Voorkom het afbranden van je helden!

Een praktijkvoorbeeld Esther is als directeur van een bedrijf in de food-sector verantwoordelijk voor een afdeling waar veertig hoog opgeleide, gemotiveerde en een tikje eigenzinnige professionals werken. Zij ondersteunen zakelijke klanten bij het werken aan nieuwe proposities in de markt van consumentenvoedingsproducten.

Een praktijkvoorbeeld

Esther is als directeur van een bedrijf in de food-sector verantwoordelijk voor een afdeling waar veertig hoog opgeleide, gemotiveerde en een tikje eigenzinnige professionals werken. Zij ondersteunen zakelijke klanten bij het werken aan nieuwe proposities in de markt van consumentenvoedingsproducten.

Na een moeilijk jaar gaat het de laatste tijd beter met de omzet en opgezweept door een groot vertrouwen in de toekomst neemt Esther een nieuwe senior engineer aan. Deze senior - Rob, gepokt en gemazeld in deze industrie met een mooi track record - moet de afdeling nieuw elan geven. Bovendien moet hij ook de commerciële vaardigheden in de afdeling opschudden en helpen ontwikkelen. Zowel Esther als Rob zien het helemaal zitten. Rob wordt door Esther met egards geïntroduceerd bij de collega’s. Hij wordt aangekondigd als het spreekwoordelijke schaap met de vijf poten.

Wanneer Rob enkele maanden later aanvangt met zijn werk, is er het nodige veranderd op de afdeling. De omzet is weer wat teruggezakt en een paar grote opdrachten zijn afgeketst. Twee belangrijke collega’s hebben het bedrijf verlaten. Er zijn door Esther zelf al enkele zware gesprekken met medewerkers gevoerd. Maar veel schot zit er nog niet in.

Esther’s verwachtingen van Rob zijn nog hoger gespannen dan ze al waren. Rob zal, zo hoopt zij, met een vliegende start het tij kunnen keren. Na drie maanden blijkt het nog steeds niet beter te gaan met de afdeling. Ondanks de inspanningen van Rob, is Esther erg teleurgesteld in hem. Zij had er meer van verwacht en concludeert al snel dat ze de verkeerde persoon heeft benoemd.

Herkent u een situatie als deze? Zou het u ook kunnen overkomen? Het invliegen – en vervolgens afbranden – van een nieuwe held, een verlosser, is helaas een van de standaardreflexen bij het niet slagen van een noodzakelijke verandering. Misschien bestaat er zoiets als een burnt hero syndrome?

Toen ik zelf met mijn eerste serieuze baan begon en een paar vragen stelde over de manier van werken, kreeg ik als antwoord: ‘dat doen we hier omdat het historisch zo gegroeid is…’. En ik hoorde ook de onuitgesproken woorden dat velen het graag daarbij wilden houden.

Mijn stelling is dat in een situatie als bij Rob en Esther het ontbreekt aan aandacht en voorbereiding. Hierdoor komen de kwaliteiten waarop Rob is geselecteerd niet snel genoeg tot hun recht op de afdeling. Voorbereiding die juist nodig is als van een nieuwe collega vernieuwing wordt verwacht terwijl tegelijkertijd de urgentie hiervoor buitengewoon hoog is.

Een nieuwkomer – met zijn frisse onbevangen blik - brengt bij de bestaande medewerkers niet automatisch enthousiasme teweeg. Sommigen zijn op hun hoede voor mogelijke kritiek op hun functioneren. Niet iedereen staat er vanzelf voor open om te reflecteren op de vertrouwde manier van werken.

In een dergelijke situatie kan alleen een verandering worden bereikt, wanneer de bereidheid bestaat bij Esther en de medewerkers van de afdeling om de inrichting en de wijze van werken van de afdeling kritisch te bekijken. En in goed onderling overleg met elkaar te bespreken waar verbeteringen nodig en mogelijk zijn. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Hoe kan het beter?

In een situatie waarin de benoeming van een nieuwe senior medewerker gericht is op een vernieuwing in de manier van werken en de urgentie om dat snel voor elkaar te krijgen, is een goede personeelssectie niet voldoende.

In het verlengde van de benoeming is het nodig dat een veranderplan wordt gemaakt waar alle betrokkenen hun schouders onder willen zetten. De nieuwe collega kan hier vanaf dag één zijn bijdrage aan leveren. Daarmee is het gelegitimeerd om kritisch te kijken waar verbeteringen nodig zijn. Ook is de kans groot dat de belofte die de komst van de nieuwkomer in zich draagt een vonk doet overspringen naar de overige collega’s.

Personeelsselectie en verandermanagement liggen in situaties zoals hierboven in elkaars verlengde. Aandacht voor de selectie van een nieuwe senior medewerker zou gepaard moeten gaan met hernieuwde aandacht voor de werkomgeving waar deze gaat werken. Zo kan iedereen beter worden van de frisse blik van de nieuwe collega.

Niet iedere leidinggevende heeft de kennis en vaardigheden in huis om de verandering die ontstaat door de komst en inbreng van een nieuwe college optimaal te benutten. Het getuigt van kracht als een directeur of manager dit onderkent en hiervoor tijdelijk ondersteuning inroept van een ervaren adviseur. Wat deze kan toevoegen wil ik graag in een persoonlijk gesprek met u bespreken.