Zelfsturing: Ruimte zonder grenzen is leegte…

Het is vanzelfsprekend dat continue veranderingen, als gevolg van bijvoorbeeld digitalisering en globalisering complexe vraagstukken opleveren. Deze vereisen een open blik en een interdisciplinaire benadering.

Het is vanzelfsprekend dat continue veranderingen, als gevolg van bijvoorbeeld digitalisering en globalisering complexe vraagstukken opleveren. Deze vereisen een open blik en een interdisciplinaire benadering. Vaak is wendbaarheid (of flexibiliteit, agile, aanpassend vermogen, of allemaal prachtige woorden met gelijke strekking) hierin een pre, maar vergt deze wijze van anticiperen een andere manier van werken. Eén van de recente trends om hier handen en voeten aan te geven, is de invoering van zelfsturende teams en agile organiseren; dit staat volop in de schijnwerpers. Hamvragen blijven: wanneer is het effectief en hoe werkt het dan in de praktijk? 29 November jl. stond in het teken om deze vragen te verkennen tijdens het seminarZelfsturing en Agile organiseren in de praktijk, bij Berenschot. Diverse organisaties vanuit zowel de publieke als private sector waren vertegenwoordigd. Met twee gastsprekers en een aanbod van vijf workshops, zijn we aan de slag gegaan om in de heilige hype-jungle van zelfsturing en agile een kompas te vinden voor praktische wijsheden en richting.

Het doucheputje

Gastspreker Ben Kuiken trapte de dag af met een betoog over de kansen van zelfsturing. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk, stipte hij aan dat organisaties zelfsturing inzetten om terug te gaan naar hun bestaansrecht als organisatie. De tweede gastspreker, Kilian Wawoe, begon over zijn vroegere studentenhuis, als analogie met een kritische noot. ‘Een terugkerend discussiepuntje in een studentenhuis met vrijwel alleen maar vrouwen is, jawel, de haren die achterblijven in het doucheputje. Zo’n klus wil niemand oppakken. Dat is ook het geval met zelfsturing. De rotklussen blijven liggen.

Beide heren hebben elkaar ergens in het grijze midden kunnen treffen, want de algemene conclusie luidde ‘zelfsturing kan een deel van de oplossing zijn; besef dat er ook mensen zijn die behoefte hebben aan sturing.

Ruimte zonder grenzen is leegte…

Gedurende de workshops kwamen er verschillende perspectieven van zelfsturing aan bod. Bij Timing was er sprake van een divergerende en bijna filosofische vraag: kan zelfsturing zonder leiderschap? Daaruit kwam naar voren dat de rol van regiehouder essentieel is voor kaders waarin werkzaamheden kunnen werken. Bij Alliander was er ook sprake van kaders, maar dan toegespitst op de eindverantwoordelijke: een succesfactor bij de organisatie was om voor de ruimte en verantwoordelijkheden te waken binnen het team. Bij T-Mobile zijn kaders ook essentieel gebleken: een randvoorwaarde was om een teamlid tot dirigent te benoemen, om vanuit die rol kaders te bewaken. Bij ING stond teambuilding en input uit het team verzamelen centraal om sturing en randvoorwaarden, passend bij de doelen en behoeften van het team, vorm te geven. Ruimte creëren voor het maken van fouten was een van de voorwaarden in de workshop over beoordeling en belonen bij zelfsturing, vanuit een wetenschappelijke invalshoek.

Wat mij opviel aan de ervaringen en praktische invullingen ervan, is dat de vraag van zelfsturing vanuit verschillende kanten komt. Het kan zijn dat de markt dynamiek verandert en daar flexibel op gereageerd dient te worden, als overlevingsstrategie en het naar verwachting blijven bedienen van de steeds slimmer wordende klant. Die reacties ontstaan zowel bottom-up als top-down binnen organisaties. Er lijkt zowel in de bottom, als de top een gemeenschappelijk belang te zijn voor minimale bureaucratie. Vanuit klassiek bedrijfskundig perspectief is de top erbij gebaat om kosten voor wat betreft organisatie, monitoring en control zoveel mogelijk in te perken. Het belang van de bottom heeft veel te maken met bewegingsvrijheid. Dat wil zeggen: zorg dragen voor en beslissingen nemen over alles wat relevant is voor het betreffende team. Kortom, zelfsturing biedt als methode veel potentie, mits ook rekening wordt gehouden met de randvoorwaarden zoals hierboven genoemd.

In de jungle vol do’s en don’ts zijn een aantal lianen die houvast bieden; tegelijkertijd vergt een jungle niet voor niets een grote verkenningstocht vol verrassingen, waar je middels trial en error jouw eigen weg kunt vinden. Een blauwdruk is het antwoord niet, zo blijkt. In algemene zin lijken randvoorwaarden key. Toch ga ik een poging doen middels een top vijf praktische tips, met de voorwaarde dat one size doesn’t fit all:

1. Tijdsblokken ‘in de winkel’:

Veranderen gebeurt doorgaans ‘met de winkel open’, aan het begin van het traject dien je ervoor te zorgen dat tijdsblokken worden ingepland voor medewerkers.

Doel: zo zullen zij hun tijd verdelen over de transitie en wat er tegelijkertijd ‘in de winkel’ dient te gebeuren.

2. Weekstarts:

Maak gebruik van weekstarts voor gezamenlijke doelstellingen en als middel om afhankelijkheden te bespreken.

Doel: duidelijkheid over het proces en doelstellingen onder tijd- en ruimteonafhankelijk werkende medewerkers.

3. De manager stuurt NIET:

Zorg er als eindverantwoordelijke voor niet in de verleiding te komen om een knoop door te hakken of een besluit te nemen als daarom gevraagd wordt.

Doel: door dit vol te houden creëer je een cultuur van ondernemerschap en is de kans kleiner dat het team langzaamaan in haar (oude) gewoonten vervalt.

4. Talent Management:

Inzichtelijk maken welke kwaliteiten aanwezig zijn en hoe medewerkers daar verder in kunnen excelleren.

Doel: dit stimuleert een gedachtegoed waarin beredeneerd wordt vanuit hoe medewerkers elkaar vooruit kunnen helpen.

5. Beoordelen:

Zorg ervoor dat de beoordeling van een medewerker niet afhankelijk is van één persoon, maar leg dit ook bij het team. Een stap verder zou het gaan om beoordelen en belonen van elkaar los te koppelen. Dit kan helpen in het stimuleren van competenties als ondernemerschap en het nemen van verantwoordelijkheid.

Doel: Wanneer we nadenken over de toekomstige organisatie die wendbaar moet zijn om snel in te kunnen spelen op onverwachte ontwikkelingen, verdient ook de interne beoordeling van teamleden vernieuwing.

Lianen vastgrijpen in jungle ‘zelfsturing’

Gedurende het seminar kwam naar voren dat er behoefte is naar verdieping over dit thema. Om die reden organiseert Berenschot op 10 mei 2017(13.00 – 17.00) een vervolg in de vorm van een exclusief dubbel college over:

  • College ‘Zelfsturing en beloning’: verzorgd door HRM docent aan de VU: Kilian Wawoe
  • College ‘Zelfsturing en Organisatieontwerp’: verzorgd door voorzitter European Organisation Design Forum (EODF) en Berenschot consultant Jeroen van Bree.

Deelnemen?

Dit kan middels een e-mail gericht aan Marjolein (m.straub-boogmans@berenschot.nl). Nadere informatie omtrent deze middag volgt.

To be continued…