Samenwerkingsverbanden: de fijne lijn tussen succes en mislukking

Steeds meer overheids- en non-profitorganisaties werken met elkaar samen, vanuit de gedachte dat samenwerking leidt tot voordelen op de zogenaamde 3 K’s: daling van kosten, vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kwaliteit. Helaas blijkt na samenwerking in de praktijk regelmatig sprake te zijn van een situatie met meer nadelen dan voordelen.

Steeds meer overheids- en non-profitorganisaties werken met elkaar samen, vanuit de gedachte dat samenwerking leidt tot voordelen op de zogenaamde 3 K’s: daling van kosten, vermindering van kwetsbaarheid en verhoging van kwaliteit.

Helaas blijkt na samenwerking in de praktijk regelmatig sprake te zijn van een situatie met meer nadelen dan voordelen. De kosten zijn veel hoger dan verwacht en de kwaliteit van de dienstverlening juist lager. Wat doorgaans leidt tot het gedwongen vertrek van de directie en de verantwoordelijke bestuurders van het samenwerkingsverband.

In dit artikel gaan we daarom in op vaak voorkomende valkuilen bij samenwerkingsverbanden en hoe deze zijn te voorkomen.

Concrete valkuilen

Bij een samenwerkingsverband zijn drie rollen te onderscheiden, namelijk die van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer[1]. Een samenwerkingsverband is gedoemd te mislukken als eigenaren en opdrachtgevers alleen oog hebben voor hun eigen belang en niet voor het collectieve belang. Deze instelling vertaalt zich in drie concrete valkuilen.

Valkuil 1: Geef als eigenaar bij de start gelijk een taakstelling mee

De eigenaar heeft primair een financieel belang, oftewel lage kosten. Bij mislukte samenwerkingsverbanden zien we dat de verschillende eigenaren meteen bij de start een taakstelling inboeken. De redenering is dan vaak dat een grotere schaal van werken per definitie zorgt voor lagere kosten die bovendien gelijk bij de start ingeboekt kunnen worden. Ook wordt dikwijls geen incidenteel budget meegegeven voor de opstartjaren.

Valkuil 2: Verwacht als opdrachtgever gelijkblijvende dienstverlening

De opdrachtgever neemt diensten af van het samenwerkingsverband. Een garantie voor mislukking is dat een opdrachtgever vanuit deze rol verwacht dat de dienstverlening zal blijven zoals deze altijd geweest is, met veel aandacht voor maatwerk (‘couleur locale’).

Valkuil 3: Houd als opdrachtnemer de schijn op van succes

De rol van opdrachtnemer wordt ingevuld door de directie van het samenwerkingsverband. Deze staat in de beginjaren voor een ingewikkelde spagaat:

  • Implementatie van nieuwe werkprocessen en informatiesystemen, in combinatie met het overbruggen van cultuurverschillen (waarvoor tijd en geld nodig is).
  • Realiseren van taakstellingen gelijk bij de start (waarvoor harmonisatie en standaardisatie nodig is).
  • Maatwerk in de dienstverlening (wat haaks staat op standaardisatie).

Met andere woorden, de opdrachtnemer staat voor een onmogelijke opgave. Bij mislukte samenwerkingsverbanden zien we dat de opdrachtnemer - bewust of onbewust - zo lang mogelijk de schijn probeert op te houden dat het samenwerkingsverband succesvol is. Hij dient namelijk begrotingen in bij de eigenaar, die overduidelijk niet realistisch zijn. Vanuit wensdenken van de eigenaren worden deze begrotingen echter steeds goedgekeurd, totdat de bom na een aantal jaren barst…

Hoe dan wel?

Gelukkig zijn er ook diverse voorbeelden van geslaagde samenwerkingsverbanden. Hierbij bestond vanaf de start het besef dat het om een gezamenlijke organisatie gaat: van elkaar voor elkaar.

Succesvolle voorbeelden zien wij bij gemeenten onder meer in het sociaal domein. In het kader van de zogenaamde ‘drie decentralisaties’ zijn taken naar gemeenten overgedragen vanuit Rijk en provincies. Het gaat hierbij dus om nieuwe taken voor gemeenten. Wellicht dat gemeenten hierdoor meer geneigd waren om echt samen te werken, in plaats van vooral te denken vanuit eigenbelang (zoals behoud van couleur locale). Welke lessen kunnen we trekken uit deze best practices?

Les 1: Zorg voor een collectieve opdrachtgeversrol

De eerste belangrijke succesfactor is dat de opdrachtgevers met elkaar bespreken hoe beleid en uitvoering geharmoniseerd en gestandaardiseerd gaan worden en wat zij qua dienstverlening van het samenwerkingsverband verwachten. In feite gaat het dan om inrichting van een collectieve opdrachtgeversrol. Dit collectieve opdrachtgeverschap stemt vervolgens op strategisch niveau af met de directie van het samenwerkingsverband (in de rol van opdrachtnemer), met name over de vraag voor welke standaarden gekozen wordt. Door de inrichting van een collectief opdrachtgeverschap hoeft de opdrachtnemer niet zelf te onderhandelen met de verschillende opdrachtgevers om standaarden geaccepteerd te krijgen; dat regelen de opdrachtgevers vooral onderling.

Les 2: Wees als eigenaren geduldig en bouw een financiële buffer in

Een tweede belangrijke succesfactor is dat de eigenaren het samenwerkingsverband tijd gunnen om in de opstartjaren de bedrijfsvoering op orde te krijgen én een incidenteel budget ter beschikking stellen voor (on)verwachte tegenvallers. Pas als de bedrijfsvoering op orde is, worden er taakstellingen ingeboekt. De opdrachtnemer heeft hierbij de taak om richting eigenaren en opdrachtgevers realistische verwachtingen te scheppen.

Tegelwijsheid

Uiteindelijk ligt de oplossing in tegelwijsheden als ‘de kost gaat voor de baat uit’ en ‘een samenwerkingsverband levert pas wat op als iedereen écht gaat samenwerken’. Het lijken clichés, maar de praktijk laat zien dat deze nog steeds vaak opgaan.

Bahamin Khossravi, Daniël Huisman en Marly te Selle

[1] De rollen van eigenaar en opdrachtgever zijn belegd bij de deelnemers in het samenwerkingsverband, terwijl het bij de opdrachtnemer gaat om de directie van het samenwerkingsverband. Er zijn daarmee meerdere eigenaren en opdrachtgevers van het samenwerkingsverband, terwijl er één opdrachtnemer is.