Hoe behoudt u verpleegkundigen en verzorgenden?

Sanne van den Bosch  en  Emma Zwaveling Hoe behoudt u verpleegkundigen en verzorgenden? In december 2017 is het door Berenschot opgestelde rapport ‘Aan het werk voor een betere arbeidsmarkt in de zorg’ door V&VN gepresenteerd aan de Tweede Kamer.

Sanne van den Bosch en Emma Zwaveling

Hoe behoudt u verpleegkundigen en verzorgenden?

In december 2017 is het door Berenschot opgestelde rapport ‘Aan het werk voor een betere arbeidsmarkt in de zorg’ door V&VN gepresenteerd aan de Tweede Kamer. Het rapport bespreekt welke maatregelen de sector kan nemen om de schrijnende personeelstekorten in de zorg terug te dringen.  In totaal zijn er 20 oplossingsrichtingen geformuleerd in het rapport. Maar we zijn er nog niet: de uitdaging nu is om te komen van veelbelovende oplossingsrichtingen naar concrete resultaten.

Daarom bespreken we in een serie blogs verschillende oplossingsrichtingen om zo meer diepgang te geven en praktische handvatten te bieden voor de sector. Dit blog is de aftrap van de serie en gaat in op het behoud van verpleegkundigen en verzorgenden. Met als centrale vraag: hóe kunnen we in tijden van krapte verpleegkundigen en verzorgenden aantrekken en behouden voor de organisatie?

Redeneren vanuit de verpleegkundigen en verzorgenden zelf

Om deze centrale vraag te beantwoorden, nemen we de doelgroep zelf als uitgangpunt: wat is er volgens de verpleegkundigen en verzorgenden nodig om hen voor de sector te behouden? Uit de ledenraadpleging van V&VN (n = 17.000) voor het rapport blijkt een top 5 aan oplossingen:

  1. Meer collega’s (59%).
  2. Meer salaris (58%): vooral respondenten onder de 35 jaar hebben relatief meer behoefte aan meer salaris (72%).
  3. Meer tijd en geld om kennis bij te houden en te vergroten (51%): wederom hebben vooral respondenten onder de 35 jaar hier relatief meer behoefte aan (62%).
  4. Meer waardering vanuit de leidinggevende/werkgever/bestuurder (49%).
  5. Ruimte om zelf te bepalen hoe ze het werk doen (23%).

Deze oplossingen worden hieronder uitgediept, inclusief een eerste kleine stap waar u morgen al mee kunt beginnen.

1. Meer collega’s

Met deze oplossing gaan we ietwat richting een Cruijffiaanse uitspraak: we moeten eerst de personeelstekorten oplossen om de personeelstekorten op te lossen. Het is echter een begrijpelijke uitkomst: om de werklast en werkdruk te verlichten en daarmee het beroep aantrekkelijk te houden, is het vergroten van de hoeveelheid collega’s een belangrijke oplossingsrichting. In een volgende blog gaan we dieper in op de werving van verpleegkundigen en verzorgenden, maar een tip van de sluier is wat ons betreft ‘employer branding’.  Wat zijn de kernwaarden van uw organisatie? Waarom willen zorgprofessionals bij uw organisatie werken? Welke verschillen bestaan hierin per doelgroep? En hoe kunt u deze informatie gebruiken in uw arbeidsmarktcommunicatie? Zo is ‘Generatie Y’ bijvoorbeeld vaker dan andere generaties op zoek naar een andere functie-inhoud of andere organisatiekenmerken, zoals cultuur en organisatie-inrichting.

Eerste kleine stap: onderzoek de kernwaarden – voor zover nog niet bekend – in uw organisatie. Waar staat uw organisatie voor, wat vindt u belangrijk? In hoeverre sluit dit aan bij de voorkeuren van de doelgroepen die u beoogt te werven?

2. Meer salaris

Het inzetten van financiële prikkels is momenteel een veelgebruikte oplossing om verpleegkundigen en verzorgenden te behouden in de sector. Denk aan de aandraagbonussen of welkomstbonussen om verpleegkundig personeel te werven. Of een aanblijfbonus wanneer zorgprofessionals na afloop van een jaarcontract blijven werken binnen de organisatie. Of het bieden van hogere salarissen voor functies waar een tekort aan is, bijvoorbeeld gespecialiseerde verpleegkundigen, zoals kinder- en IC-verpleegkundigen. Zorgprofessionals zelf zien meer salaris als een belangrijke oplossing voor het behouden van verpleegkundigen en verzorgenden. Voor organisaties is het daarom de uitdaging om te onderzoeken welke arbeidsvoorwaarden nodig zijn om de beoogde doelgroep(en) te behouden. Uiteraard passend bij de (cao-)mogelijkheden, doelstellingen en wensen van de organisatie. Een eerste oplossingsrichting is om de relatieve schaalpositie te onderzoeken: hoe worden medewerkers binnen de verschillende schalen momenteel beloond? En kan er ruimte binnen de schalen worden gemaakt om de arbeidsvoorwaarden aantrekkelijker te maken? Een tweede oplossingsrichting is om het type contract onder de loep te nemen. Welk type contract (0-uren, flex, vast, etc.)  hanteert de organisatie en komt dat overeen met de contracten die verpleegkundigen en verzorgenden aantrekkelijk vinden? Een derde oplossingsrichting is om, naast het primaire salaris, keuzepakketten aan te bieden. De werkgever maakt dan een bepaalde som geld vrij en de medewerker beslist naargelang eigen behoefte hoe hij of zij dit inzet. Bijvoorbeeld voor een opleiding, coaching, een sportschoolabonnement of extra vakantiedagen.

Eerste kleine stap: onderzoek de ruimte die u heeft in uw primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en hoe u dit beter kan laten aansluiten op de wensen van uw medewerkers.

Naast het feit dat zorgaanbieders zelf bepaalde ruimte hebben om beloning binnen hun organisatie op te zetten, heeft landelijke wet- en regelgeving hier veel impact op. Vanuit het perspectief van zorgaanbieders is er bijvoorbeeld vaak behoefte aan meer geld om personeel in de zorg te belonen. De vraag wordt dan op welke manier zorgaanbieders landelijke actoren kunnen prikkelen voor dergelijke oplossingen.

3. Meer tijd en geld om kennis bij te houden en te vergroten

Ondertussen zijn de meesten het hier wel over eens: ruimte voor opleiding en ontwikkeling is in het belang van zowel medewerker als organisatie. Een belangrijk onderscheid in opleiding en ontwikkeling is formeel leren, wat vaak bewust en vooral in een klassikale (training)setting plaatsvindt, versus informeel leren, wat doorgaans onbewust en op de werkvloer plaatsvindt.  Het aandeel van informeel leren, maar ook de effectiviteit ervan, is groter dan dat van formeel leren. Zo heeft onderzoek aangetoond dat het overgrote deel van het leren informeel plaatsvindt. In de zorg vindt al veel informeel leren plaats, maar is er nog een grote winst te behalen in het creëren van een leercultuur. Dit is één van de randvoorwaarden van informeel leren, met onder andere continue feedback als component. Daarbij gaat het om continue feedback tussen verpleegkundigen en verzorgenden onderling, maar ook tussen verpleegkundigen en verzorgenden en artsen of managementfuncties. De uitdaging ligt in het vergroten en expliciteren van informele leersituaties met behulp van feedback, hier bewust mee bezig zijn en tijd ervoor vrijmaken.

Eerste kleine stap: creëer een leercultuur waarin continue feedback centraal staat. Stimuleer medewerkers bijvoorbeeld om hun dag te beginnen met wat ze willen leren, en aan het einde van iedere dag stil te staan bij wat zij die dag daadwerkelijk hebben geleerd. Wat heb je goed gedaan? Wat ging minder goed? En wat ga je morgen aan een collega vragen? Vraag ook eens feedback aan een collega om de leerervaring te vergroten.

4. Meer waardering vanuit de leidinggevende/werkgever/bestuurder

Het gedachtegoed van positieve psychologie wordt in steeds meer HR-thema’s geïntegreerd. Denk aan talentmanagement, waarin het draait om het versterken van talenten in plaats van het ontwikkelen van ontbrekende competenties. Een ander belangrijk thema is waarderend leiderschap. De oorsprong van waarderend leiderschap is geworteld in het gedachtengoed van Appreciative Inquiry (A.I.). Het centrale uitgangspunt van A.I. is dat er op een positieve opbouwende wijze naar mensen, organisaties en situaties gekeken wordt. In plaats van zich te focussen op wat er misgaat op de werkvloer, trekken waarderende leiders lessen uit wat wel werkt en bouwen daarop verder. Waarderend leiderschap is het relationele vermogen om creatief potentieel aan te moedigen en om te zetten in positieve kracht. Dit zorgt voor een constructieve golf van vertrouwen, energie en enthousiasme, waarmee prestaties in gang worden gezet. Zo dragen waarderende leiders bij aan een positief verschil in de organisatie.

Eerste kleine stap: evalueer wat waarderend leiderschap voor uw organisatie kan betekenen. Oefen daarvoor bijvoorbeeld alvast in een gesprek of teamoverleg met het focussen op wat wel werkt, op een positieve, opbouwende wijze. En kijk wat het men oplevert.

5. Ruimte om zelf te bepalen hoe ik mijn werk doe

Bij deze oplossing gaat het in essentie om het geven van professionele ruimte, autonomie en vertrouwen aan de medewerkers. Dit kan op verschillende manieren worden ingebed in organisaties, onder andere door zelforganisatie. Bij zelforganiserende teams wordt een deel van de top-down verantwoordelijkheid overgedragen aan het team. De keuze voor zelforganisatie komt idealiter voort uit de overtuiging dat wanneer je mensen betrekt, ze meer gemotiveerd raken en zelf met goede ideeën komen om het werk te verbeteren. Daarmee komt het principe van zelforganisatie neer op het empoweren van teams: hoe kunnen zij tezamen waarde toevoegen en hun talenten optimaal benutten? In dit proces is het van belang een bepaalde vorm van autonomie te geven, maar professionals niet onnodig te belasten met taken die hun beschikbare tijd in het primaire proces zwaarwegend verminderen. Mocht zelforganisatie (nog) een stap te ver zijn voor uw organisatie, dan kunt u ook eerst een meer laagdrempelige methode met uw medewerkers proberen. Bijvoorbeeld door samen te evalueren op welke manier hun intrinsieke motivatie, talenten en vaardigheden bijdragen bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen. En wat er voor hen nodig is om deze bijdrage te optimaliseren. Dit creëert vaak passie en betrokkenheid onder medewerkers.

Eerste kleine stap: vraag aan een team wat zij nodig hebben om hun intrinsieke motivatie, talenten en vaardigheden (nog) beter in te zetten voor de organisatie, en help dit mee organiseren.

Meer weten of verder praten?

Wilt u meer weten of eens verder praten? Daar staan we altijd voor open. We gaan namelijk samen aan het werk voor een betere arbeidsmarkt in de zorg!

Sanne van den Bosch, Managing Director Strategisch HRM

Emma Zwaveling, Consultant Zorg