Veranderen in gemeenteland: #hoedan?

Evelien Bults en Egmont Tilleman De toenemende digitalisering en automatisering, de participatieve samenleving, de Omgevingswet, de transformatie van het sociaal domein, regionale samenwerking …er komt nogal wat op gemeenten af. En de ontwikkelingen die op gemeenten af komen volgen elkaar ook steeds sneller op.

Evelien Bults en Egmont Tilleman

De toenemende digitalisering en automatisering, de participatieve samenleving, de Omgevingswet, de transformatie van het sociaal domein, regionale samenwerking …er komt nogal wat op gemeenten af. En de ontwikkelingen die op gemeenten af komen volgen elkaar ook steeds sneller op. De oplossing? Een wendbare en flexibele gemeente, en wendbare en flexibele medewerkers. Medewerkers die snel en goed kunnen inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij.

Heel wat gemeentes zetten allerlei veranderprogramma’s in om sneller en beter te kunnen inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij. Helaas zien we ook nogal eens dat de juiste diagnose, samenhang tussen interventies, overkoepelend visie en ondersteunende en faciliterende organisatiecultuur missen. De vraagt rijst: #hoedanwel?

Begin met een goede diagnose

De verandering die wordt gevraagd, is niet een verandering die je zomaar even doorvoert. De vraag om een duurzame verandering, vereist een goede diagnose. Want hoe ziet de toekomst er eigenlijk uit? Hebben we daar wel een gezamenlijk beeld van? Wat vragen de veranderingen eigenlijk van ons personeelsbestand; in aantallen, in gedrag?

Strategische personeelsplanning is een methode die helpt om dit in kaart te brengen. Het helpt om een gezamenlijk, gedeeld beeld te krijgen van de ontwikkelingen die op de organisatie af komen en het gewenste gedrag van medewerkers. Het ondersteunt bij het inzichtelijk maken van de “gap” tussen huidig en toekomstig personeelsbestand, zowel in kwaliteit (gewenst gedrag) als in kwantiteit (aantal fte). Om vervolgens, op basis van die gap, gericht en in samenhang, interventies in te zetten die elkaar versterken.

Cyclische aanpak van strategische personeelsplanning

Wij hebben verschillende gemeenten begeleid bij strategische personeelsplanning. We zien gelukkig dat doorgaans een groot gedeelte van de medewerkers mee kan komen met de ontwikkelingen die op de organisatie af komen. Tegelijkertijd vragen deze ontwikkelingen wel om ander gedrag van medewerkers en dus ook om een blijvende investering in de ontwikkeling van medewerkers.

Zet in op een goed leerklimaat

In gemeentes zien wij regelmatig dat het leren en ontwikkelen van medewerkers niet de energie geeft die men eigenlijk zou verwachten. Niet zelden horen wij opmerkingen als “het is soms trekken aan een dood paard” en “het blijft moeilijk, het lijkt wel alsof ze niet willen”. En natuurlijk is het zo dat niet iedere medewerker staat te springen om zich te ontwikkelen. Maar ook niet iedere leidinggevende is even handig en effectief op het moment dat er over leren en ontwikkelen met medewerkers wordt gesproken. Goedbedoelde ontwikkelgesprekken resulteren nogal eens in een discussie tussen leidinggevende en medewerker. Vaak komt dit door een aantal misvattingen over leren:

Ik weet precies wat jij moet leren.

De leidinggevende gaat nogal eens het gesprek in met een duidelijk beeld van wat de medewerker te leren heeft. De medewerker, op zijn beurt, is het daar niet mee eens en heeft een heel ander beeld van zijn ontwikkelopgave.

Leren en ontwikkelen kan alleen plaatsvinden wanneer er een duidelijke innerlijke drang is om te veranderen. En deze innerlijke drang van de medewerker kan je nooit van buitenaf opleggen. Met andere woorden, sturen als het gaat om leren, werkt niet. Stimuleren daarentegen wel. En stimuleren doe je door goede gesprekken te voeren met je medewerker, samen de toekomst en het gewenste gedrag verkennen, aansprekende voorbeelden en inspirerende verhalen te delen. Kortom, bij leren en ontwikkelen hoort geen hiërarchische sturing maar wel dialoog, uitwisseling en inspiratie!

Alles is te leren!

Hoewel het competentie-denken ons veel heeft gebracht, zet het ons op het verkeerde been zodra het over leren en ontwikkelen gaat. In competentiehandboeken vind je vaak goede tips om competenties verder te ontwikkelen. Daarmee wordt ook nogal eens de verwachting geschept dat iedereen alles kan leren, als je de tips maar volgt.

Leren en ontwikkelen hebben te maken met het individuele leerproces van de medewerker. Persoonlijkheid, motivatie en denkkracht zijn individueel bepaald. En niet iedere medewerker heeft dezelfde persoonlijkheid, motivatie en denkkracht. Het is belangrijk om verschillen tussen medewerkers te erkennen. En om realistisch te zijn in de verwachtingen die je hebt. Slim organiseren en individueel maatwerk leveren vaak veel meer op dan er van uitgaan dat alles leerbaar is voor iedereen. Want dan is het onvermijdelijk dat het soms “trekken aan een dood paard” wordt.

Leren? Dat doe je in een training.

Er is inmiddels al veel geschreven over de transfer van het geleerde naar de praktijk. Daadwerkelijk ontwikkelen en duurzame gedragsverandering vragen meer dan het volgen van een cursus of training. Het vraagt ook, en misschien zelfs wel meer, om goede begeleiding op de werkvloer. Goede begeleiding van leidinggevenden is essentieel om het geleerde ook toe te kunnen passen in de praktijk. Goede begeleiding als onderdeel van een positief leerklimaat zorgt ervoor dat trainingen zin hebben, dat ontwikkelen leuk is en energie geeft. Als je wil dat trainingen ook daadwerkelijk wat opleveren moeten medewerkers fouten mogen maken. Feedback geven en ontvangen moet de norm zijn. Laten zien dat iedereen iets te leren heeft, ook de leidinggevende, is daarbij belangrijk.

Kortom…

Bezint, eer ge begint. Voer eerst een goede diagnose uit voordat je allerlei veranderinterventies in zet. Dit maakt dat de interventies die je inzet, veel beter gericht zijn op wat er écht nodig is. En zet in op een positief leerklimaat, zodat de interventies die je inzet ook daadwerkelijk zijn effect hebben.

Meer informatie?

Evelien Bults, Senior Consultant en Egmont Tilleman, Managing Consultant