Zelforganisatie kan goed werken … maar dan moet je het wel goed organiseren!

Zelforganisatie ... Dat klinkt alsof jouw medewerkers vanaf dag één direct zelf gaan sturen en hun prestaties gaan verbeteren. Zónder dat ze daar nog hulp bij nodig hebben.

Zelforganisatie ... Dat klinkt alsof jouw medewerkers vanaf dag één direct zelf gaan sturen en hun prestaties gaan verbeteren. Zónder dat ze daar nog hulp bij nodig hebben. Heerlijk! Eindelijk tijd om je niet als een ‘oude-wereld’ manager te bekommeren om dagelijkse wissewasjes – je medewerkers hebben immers alle vrijheid - maar om je écht te kunnen focussen op de grote vraagstukken van de organisatie.

En toch… mijn ervaring is dat zelfsturende teams niet vanzelf werken. In de trajecten waarbij ik (in publieke en private sector) de invoering van zelforganisatie heb begeleid heb ik een aantal kritische succesfactoren ontdekt. Ik heb dan ook drie tips voor managers die met zelforganisatie aan de slag willen gaan.

1. Vaak ontbreekt het waarom van het team en de zelforganisatie!

Het eerste grote probleem dat ik vaak tegen kom, is dat het ontbreken van heldere doelstellingen in sterkere mate negatieve consequenties heeft voor overstappen naar zelforganisatie. Voor sommige teams is heel duidelijk wat het doel van het team is (bijvoorbeeld een verpleegkundig team dat dagelijks met de gezondheid van een patiënt bezig is), maar in mijn ervaring kunnen teams in sommige organisaties deze vraag niet direct beantwoorden (bijvoorbeeld een marketingteam dat ‘de reputatie’ moet verbeteren). Laat staan dat ze kunnen aangeven waarom zelforganisatie als nieuwe manier van werken helpt. Veel besturen en managers gaan simpelweg mee in de huidige hype zonder goede onderbouwing. Dit is problematisch, want dit gaat ten koste van de motivatie van de betrokken medewerkers. Want waarom zou je je schouders zetten onder een grote verandering als zelfsturend werken, als eigenlijk niemand snapt waarom dit in de eerste plaats nodig is? En ook zelforganisatie succesvol inrichten wordt complexer: als je immers niet weet ‘waartoe je als team op aard bent’ (ook al klinkt dat zweverig), heb je ook niet één doel waar je naartoe werkt. En dan gaat het al mis. Als iedereen een ander doel heeft, welk criterium gebruik je dán als team dan om gezamenlijk een besluit te nemen? Formuleer dit gemeenschappelijk doel dan ook, of help het team minimaal bij het formuleren ervan. En beschrijf hoe zelforganisatie daaraan bijdraagt. Zo weet je tenminste zeker dat de medewerkers écht een waardevolle bijdrage leveren.

2. Niet iedereen is geschikt: selecteer of ontwikkel het juiste team

Een tweede probleem is dat zelfsturende teams vaak onervaren zijn om zelf bij te sturen. Hoe gaat het om met rotklussen die niemand wil oppakken? Of met een scheve werkverdeling (‘die collega die zegt dat hij altijd druk is – maar wat doet hij nou eigenlijk?’)? Of met botsingen tussen collega’s onderling (‘Hij lag me nooit zo, maar ik had gelukkig weinig met hem te maken. Nu moet ik opeens met Pietje afstemmen hoe we onze doelen gaan halen!’)? In de meeste organisaties is het niet gebruikelijk dat collega’s elkaar ergens op aanspreken. En dat moeten ze nu wel opeens doen. Of ze doen het niet en de rotklussen blijven liggen en de vervelende sfeer en ontevredenheid nemen toe. Het is dan belangrijk dat er een paar medewerkers deze situatie doorbreken. Investeer in enthousiaste medewerkers om deze rol te pakken. Maar inventariseer ook hoe haalbaar dit is. Nieuw gedrag vertonen in een gelijkaardige situatie is zeer complex. Als het mogelijk is helpt het dan ook

om nieuwe enthousiaste medewerkers aan te nemen, met wat meer informeel leiderschap, die ander gedrag vertonen of over andere competenties beschikken. Deze kunnen de status-quo doorbreken. Eventueel met behulp van een zetje in de goede richting… (en dat brengt me bij tip 3).

3. Organiseer goede coaching voor de teams

In mijn ervaring is er goede begeleiding nodig om te zorgen dat het team écht zelfsturend wordt. Goede coaches zijn in mijn ervaring zeer belangrijk om zelforganisatie aan de praat te krijgen. Dat klinkt onlogisch bij zelfsturende teams. Ik heb echter maar al te vaak gezien dat een team in een keer de vrijheid kreeg om zelf te sturen en toen gewoon door ging op de oude weg … De begeleiding van deze coach(es) kan dan ook bestaan uit richting bieden en interveniëren op de groepsdynamiek.

De eerste, richting bieden, gaat over het genoemde formuleren van het doel, en in het verlengde daarvan de kaders en het mandaat. In mijn ervaring werkt het goed als dit doel en deze kaders veranderen al naargelang de volwassenheid van het team. Initieel is het immers vaak al een hele uitdaging om de werkverdeling samen te organiseren en te sturen op doelen. Pas als het team hierin bekwaam is, en toe is aan meer, is het handig om extra regeltaken toe te voegen. Hiervoor kan het helpen om zelforganisatie gefaseerd in te voeren. Ook is het waardevol als de coach vanuit een meer onafhankelijke positie, met overzicht en analytisch vermogen, kan meedenken over wanneer het team succesvol is of wat het nu nodig heeft. De tweede taak, interventie op de groepsdynamiek, gaat erom te voorkomen dat de genoemde rotklusjes blijven liggen, en ook om individuen met praktische tips en adviezen bewegen om met elkaar in gesprek te gaan. Ook ingrijpen op excessen valt hieronder: in de situatie dat een persoonlijke vete écht uit de hand loopt is het immers fijn om alsnog een onafhankelijke derde achter de hand te hebben!

Dus eind goed al goed als ik al deze tips toepas? Ze toepassen gaat zeker helpen – en voorkomt een aantal veelgemaakte fouten. Maar ook dan zal het een zoektocht blijven, want starten met een nieuwe manier van werken is altijd een organisch proces. Om een oude wijsheid te herhalen: veranderen gaat niet van de ene op andere dag, iedereen zal immers moeten groeien in zijn rol. En afhankelijk van wat er gebeurt zullen er interventies nodig blijven. Maar houd je vol dan ligt er wel iets heel moois in het verschiet… dat uiteindelijk zichzelf organiseert ;-)