Schaakspel in de jeugdzorg: hoe vermijden we dat de jeugd schaakmat komt te staan?

Door Marijke Synhaeve en Maarten Adelmeijer De Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ), die namens het Rijk toeziet op de transitie van de jeugdzorg, concludeert in haar derde jaarrapportage dat de noodzakelijke transformatie in het jeugddomein beperkt op gang komt.

Door Marijke Synhaeve en Maarten Adelmeijer

De Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ), die namens het Rijk toeziet op de transitie van de jeugdzorg, concludeert in haar derde jaarrapportage dat de noodzakelijke transformatie in het jeugddomein beperkt op gang komt. Om de essentiële functies (blijvend) te borgen dienen gemeenten en aanbieders elkaar actiever op te zoeken en als partners te benaderen, stelt de TAJ.

Om daadwerkelijk transformatie te bereiken is partnerschap vanzelfsprekend onontbeerlijk, want alleen dan ontstaat een omgeving waarin gemeenten en aanbieders in vertrouwen van elkaar leren om elkaar uiteindelijk te versterken. Dat laat onverlet dat aanbieder en gemeenten ook de hand in eigen boezem moeten steken, want te vaak hebben aanbieders en gemeenten hun eigen (leer)processen niet op orde.

Transimatie, ergens tussen transitie en transformatie in

Gemeenten en aanbieders in het jeugddomein bevonden zich de afgelopen jaren in een sterk veranderende omgeving. De eerste zorg van gemeenten betrof het garanderen van zorgcontinuïteit, het toewerken naar “één gezin, één plan”, het opbouwen van kennis en het “in de vingers krijgen” van de jeugdzorg. Nu de transitie grotendeels is voltrokken, zijn gemeenten in de fase van de transformatie en kostenbeheersing aangeland: preventie en algemene voorziening in plaats van individuele voorzieningen komen centraal te staan en, waar dat kan, wordt zorg afgeschaald.

Daarmee moeten gemeenten strategische keuzes maken, een fase waarin gemeenten met betrekking tot de participatiewet twee tot drie jaar geleden zaten. Daar stonden toen de volgende vragen centraal: wat zijn prioritaire doelgroepen en welke instrumenten zetten we waar in? Doet de gemeente het alleen of met andere gemeenten, in één organisatie met het SW-bedrijf of niet? Strategische keuzes vergen een benadering van de gehele keten.

De jeugdketen is zo sterk als de zwakste schakel

Uitvoeren van Jeugdzorg op een voor de burger effectieve en voor de gemeente efficiënte wijze vergt een ketenbenadering, waarbij de keten uiteindelijk zo sterk is als de zwakste schakel.

Toelichting: beleid wordt vertaald naar de begroting. Beleid, begroting en beschikbare analyses van het zorglandschap vormen het uitgangspunt voor vertaling naar de uitvoering. Het uitvoeringsbeleid vormt de cruciale brug tussen beleid en financiën en tussen beleid en uitvoering. Daaruit vloeit de uitvoering: contractmanagement en –beheer, uitvoering van toegang en zorg en afhandeling van facturen. De informatie daaruit vormt input voor de analyse. Ook de uitvoering levert input voor het aanscherpen en waar nodig bijsturen van beleid.

Tot zover de theorie. In de praktijk zien we zwakke schakels, te weten:

  • Structure doesn’t follow strategy
    Eerst dienen strategische keuzes te worden gemaakt (bijvoorbeeld op vlak van toegang, inkoop en financiën), alvorens bepaald wordt welke stappen in de keten bij voorkeur door de eigen gemeente en welke door gemeenten samen worden uitgevoerd (bijvoorbeeld op vlak toegang, beleid en inkoop). Te vaak volgt strategie de (bestaande) structuren, laat staan dat wordt geëxpliciteerd hoe de samenwerking eruit dient te zien (bijvoorbeeld project- of netwerksamenwerking, centrumconstructie, bedrijfsvoering organisatie).
  • De cruciale schakel tussen beleid en uitvoering ontbreekt vaak
    Bij veel gemeenten zien we dat vertaling van beleid naar uitvoering nog onvoldoende vorm krijgt. Hoe prikkel je aanbieders om de beweging “trap af” in te zetten? Hoe organiseer je toegang en algemene voorzieningen zo, dat individuele verstrekkingen alleen worden ingezet waar dat echt nodig is? Bij de stap uitvoeringsbeleid komen beleid en uitvoering, financiën en inhoud bij elkaar. Met als gevolg dat uitvoerders zich met beleid, beleidsmakers met uitvoering en financiële mensen zich met inhoud gaan bezig houden.
  • We leren te weinig
    De pijlen terug zijn niet ingericht, oftewel een leertraject ontbreekt terwijl net dat cruciaal is om beter te worden. Zo levert bijvoorbeeld de back office onvoldoende informatie voor goede analyse (ontwikkeling volumes, geld en beweging “trap af”) ten behoeve van gedegen contractmanagement.

En voor hij het wist stond hij schaakmat

Inzicht, overzicht en uitzicht. Dat is het ervoor nodig om te komen tot het mooiste resultaat. Dat vereist dat elke schakel van de keten goed functioneert, duidelijk is welk gremium besluit over elke schakel en wie stuurt op het geheel. Dat is de dame in het schaakspel. De klanten, kwetsbare kinderen en hun hun gezinnen, zijn de koning. Vermijden dat zij schaakmat komen te staan, vergt uiterste zorg van alle partijen in alle schakels van de keten.

Deze blog is geschreven door Marijke Synhaeve en Maarten Adelmeijer, beiden adviseur bij Berenschot.