Toen ik op het Ministerie van Financiën werkte, was ik onder andere verantwoordelijk voor de departementale crisiscoördinatie. Gelukkig was dat – op oefeningen na – een ‘slapende structuur’ en was ik er niet heel druk mee. Wel bezocht ik in dat kader een symposium over crisisbesluitvorming.
Daar deed de secretaris-generaal van Landbouw, Chris Kalden, een boekje open over zijn door crises geteisterde departement. In de loop der tijd had het ministerie te maken gehad met vogelgriep, mond en klauwzeer en de varkenspest. “Je kunt verslaafd raken aan crisis“, vertelde hij. “Iedereen is gefocust, de lijnen zijn kort. Voor de liefhebbers van daadkracht en resultaat zijn het gouden tijden. Maar voor je het weet ben je het grootste deel van de organisatie kwijt, dat niet betrokken is bij de cisis. En er wordt ook niet nagedacht over de lange termijn”.
Daar moet ik vaak aan denken nu ik veel mensen uit gemeenten spreek over de huidige coronacrisis. Vrijwel alle gemeenten hebben een crisisorganisatie opgezet die vol aan de bak ging in de afgelopen tijd. “Er gebeuren nu dingen in korte tijd waar we anders maanden of misschien wel jaren over deden“, vertelde mij een gemeentesecretaris. “In deze crisis zie ik ambtenaren samenwerken, eigenaarschap tonen en flexibiliteit aan de dag leggen“, aldus een wethouder.
Het is fantastisch hoe de gemeenten hun positie als eerste overheid op dit moment waar maken. Maar toch moet ik vaak denken aan Chris Kalden. Een crisisorganisatie is prachtig, maar eerder dan je misschien zou willen is het zaak op de balans op te maken en ook de lange termijn weer in ogenschouw te nemen. Want veel zaken zijn niet urgent, maar wel belangrijk.
Eerst iets over de balans opmaken. Zowel de financiële middelen als de medewerkers zijn de afgelopen tijd behoorlijk aangesproken in het kader van deze crisis. Nog nooit was het verschil tussen een begroting en de realisatie van een jaar zo groot. Zowel om te verantwoorden als om vooruit te kijken naar het volgende begrotingsjaar is een inventarisatie nodig op alle onderdelen. Wat is er gebeurd en gedaan, waar zijn middelen op ingezet en wat betekent dat voor onze financiële situatie? Vervolgvraag daarbij is: wat betekent dit voor volgend jaar en de jaren erna, en welke heroverwegingen vraagt dat? Deze vragen beantwoorden vergt een operatie die verder gaat dan een nieuwe rekensom door de afdeling financiën. Dit vraagt brede beleidsheroverwegingen voor de komende jaren.
Ten tweede iets over het afschalen van de crisisorganisatie en het weer ruimte bieden aan de lijn. De afgelopen maanden zijn in veel gemeenten selecte groepjes functionarissen in de besluitvorming betrokken geweest. Voor een crisis is dat goed; maar let op: crises zijn verslavend! Voor (middel)lange termijn besluiten is een crisis-organisatie minder geschikt. Deze besluiten vragen meerdere perspectieven vanuit de organisatie, meer checks en balances en bredere besluitvorming in college en raad. Omdat de maatregelen zich lijken te vormen tot ‘het nieuwe normaal’ is het zaak om de kennis en inzet van de hele organisatie weer optimaal te benutten. Dat wil niet zeggen dat de organisatie weer terug zakt in de oude situatie. Integendeel: een van de opgaven van dit moment is het borgen van de positieve leerpunten van het werken in de afgelopen maanden. Ook zal de nieuwe anderhalve metersamenleving nog veel vergen van de gemeente.
Tijd dus voor een herijking, met een ander balans tussen de crisis- en lijnorganisatie om beter antwoorden te vinden voor de uitdagingen op (middel)lange termijn. Dit vergt leiderschap. Afkicken van de crisis, en vooruitkijken naar de nieuwe werkelijkheid.