Consistentie sleutel tot succes voor care-aanbieders

De zorg is de afgelopen jaren ingrijpend hervormd, met onder andere als gevolg dat cliënten in de langdurige zorg steeds meer als klanten acteren. Zij bepalen zelf waar ze welke dienstverlening afnemen en steeds vaker ook tegen welke prijs, bijvoorbeeld in de vorm van een eigen bijdrage voor (aanvullende) dienstverlening.

De zorg is de afgelopen jaren ingrijpend hervormd, met onder andere als gevolg dat cliënten in de langdurige zorg steeds meer als klanten acteren. Zij bepalen zelf waar ze welke dienstverlening afnemen en steeds vaker ook tegen welke prijs, bijvoorbeeld in de vorm van een eigen bijdrage voor (aanvullende) dienstverlening. Een hoge klanttevredenheid en daarbij passende dienstverlening worden dan ook steeds belangrijker. Veel zorgorganisaties reageren hierop door de klant centraal te stellen en in principe iedereen maatwerk te leveren. Dit vraagt ook iets van de bedrijfsvoering van deze organisaties. En dan blijken er enorme verschillen te bestaan in de mate waarin zorgorganisaties erin slagen hun bedrijfsvoering te laten aansluiten bij hun visie. In dit artikel laten we zien wanneer interventies succesvol zijn en wanneer niet.

Ambities en bedrijfsvoering niet uniek

Als zorgorganisaties op basis van nieuwe visies en doelstellingen hun bedrijfsvoering aanpassen, doen ze dat vaak op eenzelfde manier. Hierna zetten wij de meest voorkomende handelwijzen op een rijtje.

  • Zorgorganisaties werken in toenemende mate met het concept van zelforganisatie. Hierbij wordt de regie en verantwoordelijkheid voor het organiseren van de dienstverlening rond de cliënt niet langer belegd bij de manager, maar bij medewerkers zelf. Hiervoor gelden beperkte kaders (minder regels en protocollen). Uitgangspunt is niet ‘het zorgen voor cliënten’, maar ‘ervoor zorgen dat cliënten met hun naasten zoveel mogelijk het leven blijven leiden dat ze thuis gewend waren’.

  • Minder management gaat vaak gepaard met een structuurwijziging (minder lagen) en het werven en selecteren van een ander type leidinggevenden. Niet langer de klassieke hiërarchische leidinggevenden, maar leidinggevenden die teams coachen en voorwaarden scheppen waarbinnen teams zelf de zorg aan hun cliënten optimaal kunnen organiseren.

  • ‘Nieuwe’ leidinggevenden vormen ook de basis voor de nieuw te ontwikkelen organisatiecultuur, die steeds professioneler en meer extern gericht is. Zo is er meer focus op cliëntbehoeften en samenwerking met het sociaal netwerk van cliënten en de gemeenschap (dorp of wijk) waar de cliënten wonen. De familiaire cultuur dient plaats te maken voor een meer professionele cultuur waarin men elkaar aanspreekt, feedback geeft en continu streeft naar verbeteren en vergroten van deskundigheid. Teams worden steeds meer gecoacht en getraind om zelf knelpunten te identificeren en oplossingen te bedenken om de zorg aan en begeleiding van cliënten te verbeteren.

  • Meer regie bij de teams leidt vaak tot een verschuiving van uitvoerende (digitale) taken en verantwoordelijkheden naar het primair proces. Teams willen dan ook in toenemende mate integraal ondersteund worden om hun taken zo effectief en efficiënt mogelijk uit te kunnen voeren. Hierdoor verandert de omvang en samenstelling van de ondersteunende diensten.

  • Organisaties investeren in de kennis en kunde van hun medewerkers om hen afdelingsoverstijgend te laten denken en procesgericht te laten werken. Teams op hun beurt willen helder(e) aanspreekpunt(en), dito afhandeling van hun vragen en proactieve advisering zonder na te hoeven denken bij welke afdeling zij moeten zijn. Tevens willen zij voorzien worden van actuele en juiste informatie (zoals kosten en opbrengsten, verzuim) om zelf tijdig keuzes te maken. Vandaar dat steeds meer organisaties informatiespecialisten aanstellen, die met behulp van ICT de benodigde informatie op een gebruiksvriendelijke manier (bijvoorbeeld via eenvoudige dashboards) beschikbaar maken.

Doorzettingskracht in de uitvoering

Het hiervoor geschetste beeld is waarschijnlijk herkenbaar. De kans is zelfs groot dat een aantal aanpassingen ook al is doorgevoerd in uw eigen organisatie. Toch leiden deze aanpassingen niet bij alle organisaties tot succes. Hoe komt dat?

Het verschil zit vooral in de mate waarin een organisatie in staat is haar (nieuwe) visie te vertalen naar eenvoudige, dagelijkse acties in de praktijk. En medewerkers te laten ervaren dat zij een belangrijk aandeel hebben in het uitvoeren hiervan. Niet eenmalig, maar consequent en met elkaar op de korte en lange termijn, elke dag weer. Betekenisvolle acties die voor medewerkers en andere stakeholders telkens weer de nieuwe visie concretiseert en laat ervaren welke rol zij hebben in de verwezenlijking ervan. Voor veel medewerkers in de zorg is dit namelijk niet altijd even duidelijk: zij hebben het idee dat zij de cliënt altijd al centraal stellen. Dus wat moeten zij nu dan anders gaan doen?

Consistentie en continu werken vanuit de visie klinkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk de grootste uitdaging. Elk besluit – hoe moeilijk ook – moet namelijk in lijn zijn met de visie en kernwaarden. Het vraagt doorzettingskracht van iedereen binnen de organisatie om dit elke dag weer te doen. Bij onze Benchmark Care komen wij echter voldoende zorgorganisaties tegen die hierin slagen. Zij hebben al jarenlang zowel een gezonde bedrijfsvoering als zeer tevreden medewerkers en cliënten.

Best practices

In de afgelopen maanden hebben wij onderzoek gedaan onder dergelijke financieel gezonde zorgorganisaties met een hoge medewerker- en klanttevredenheid (7,5+). We delen graag een aantal best practices

Gehandicaptenorganisatie Estinea heeft een aantal kernwaarden geformuleerd. Eén daarvan is ‘midden in de samenleving’ staan. Hiervoor investeert Estinea jaarlijks aanzienlijk in maatschappelijke activiteiten en (vernieuwing in) het sociaal domein (onder andere participatietrajecten). Zo kent de organisatie participatiecoaches die zoeken naar mogelijkheden om mensen met en zonder een beperking te verbinden. Hier staan geen directe opbrengsten voor de organisatie tegenover. Estinea stapt hiermee over haar eigenbelang heen, omdat de investeringen op een andere manier renderen: zij zijn gericht op mensen laten meedoen, midden in de maatschappij. Zo zoeken de coaches continu naar een zinvolle dagbesteding in de maatschappij in plaats van min of meer geïsoleerde dagbesteding in eigen locaties en zorgen zo voor een gevoel van erbij horen en voor minder probleemgedrag. Daarnaast werken zij preventief in de keten en richten ze zich op mensen met een beperking langer thuis te laten wonen en verminderen zo de collectieve uitgaven.

Verder werkt Estinea al 18 jaar met zelfsturing en vraagt teams hun locatie als ‘eigen toko’ te zien. Teams hebben te maken met een beperkt aantal kaders (visie en wettelijke kaders), waarbinnen ze vrij zijn om met elkaar de ondersteuning voor ‘hun’ mensen met een beperking te organiseren. Om teams vanuit de kernwaarden van de organisatie te laten werken en om het ondernemerschap te stimuleren, biedt Estinea onder andere de volgende randvoorwaarden:

  1. Een kernwaardenspel voor de teams om de integratie van de kernwaarden in het handelen van de teams te ondersteunen. Elk team zet dit spel naar eigen inzicht in, waar nodig ondersteund door interne trainers.

  2. De mogelijkheid voor iedere locatie om een eigen MOVE-traject te volgen. Dit is een traject waarin een team, vaak samen met cliënten, zelf op zoek gaat naar meer en nieuwe ruimte om uit te proberen. Het doel van ieder eigen teamtraject: vanuit de vier kernwaarden samen in beweging komen zodat de ondersteuning nog beter aansluit op de vraag van de cliënt.

  3. Een project ‘Ondernemerschap’ om medewerkers te leren (innovatieve) kansen te herkennen en te benutten. Bijvoorbeeld bij het werven van vrijwilligers. Waarom zou je de buurman niet vragen om met een bewoner te gaan vissen als beiden hiervan houden? Dit zonder de buurman te verplichten hiervoor een contract te tekenen. Deze aanpak heeft mede gezorgd voor honderden extra vrijwilligers.

  4. Een ontwikkelplan per team, met daarin waar het team staat en welke (verplichte) opleiding noodzakelijk en/of gewenst is om aan de (veranderende) klantvraag te kunnen blijven voldoen. Het team regelt dit zelf. Ook hier is op afroep directe ondersteuning mogelijk. De voortgang wordt in de teams gemonitord.

  5. Een ontwikkelplan per medewerker, waarin deze aangeeft waar hij of zij mee aan de slag gaat. Deze ontwikkelplannen worden met regelmaat actief gedeeld in het team om complementaire medewerkers te borgen. Niet iedereen hoeft even ondernemend te zijn.

  6. Ruimte in de agenda van managers. Estinea telt zeven managers voor 900 medewerkers. Hierdoor is dagelijkse aansturing niet mogelijk, wat in de praktijk voor teams uitdagend is. Van managers wordt daarom verwacht dat zij ruimte in hun agenda maken om teams informeel te bezoeken en zo op de hoogte te blijven van de ontwikkeling en behoefte van elk team. Tevens heeft elk team in de regio op afroep ondersteuning van een adviseur zorgprocessen, een gedragsdeskundige en een P&O-adviseur. Managers en ondersteuners nemen niet over, maar denken mee en adviseren om teams hun eigen weg te laten vinden.

Zorggroep Elde, aanbieder van ouderenzorg in Boxtel en omstreken, startte begin 2013 met het opstellen en implementeren van een nieuwe strategie. Vertrekpunt bij de nieuwe visie op zorg is de toekomstige cliënt en diens wensen en behoeften. Dit leidde tot een aantal doelgroepgerichte proposities, die telkens centraal staan in de vertaling van de strategie naar de praktijk.

Zo ook in het vastgoed. Zorggroep Elde kent een gevarieerd woningaanbod, met bij elke locatie een specifieke propositie en een eigen ‘couleur locale’. Dit varieert van een kleinschalig verpleeghuis gevestigd in een dorpscentrum tot een woongemeenschap bestaande uit ‘hofjeshuizen’: vijf kleinschalige groepswoningen met in ieder huis maximaal zes cliënten, waar huiselijkheid voorop staat. Afgelopen zomer werd het Wereldhuis geopend, met verschillende afdelingen waar bewoners met gelijkgezinden kunnen leven, maar ook contact kunnen leggen met andere culturen en religies. Culturele tradities en gebruiken worden in ere gehouden en specifieke leefgewoonten krijgen een plaats in het dagelijks levensritme van bewoners. Alle locaties kunnen via de website van Zorggroep Elde op specifieke kenmerken met elkaar vergeleken worden. Dit helpt cliënten in hun keuze voor een passende woonplek.

Verder werkt Zorggroep Elde volgens zeven basisprincipes, die leidend zijn bij het (in)richten van de organisatie en elkaar versterken. Eén ervan luidt: “Wij geloven in gelijkwaardige relaties, omdat wij allemaal volwassen professionals zijn”. In de praktijk betekent dit dat leidinggevenden sturing geven aan ondersteunende processen, maar niet primair aan mensen.’ Zo zijn er binnen de thuiszorg en de ondersteunende diensten geen direct leidinggevenden; de teams werken zelf organiserend. Professionals zijn verantwoordelijk voor zichzelf en organiseren het werk samen met collega’s. Dit bevordert de ontwikkeling van afhankelijke naar onafhankelijke en interafhankelijke professionals. Stafmedewerkers en raad van bestuur springen indien nodig bij in het primair proces.

Bij Zorgbalans, aanbieder van ouderenzorg in de omgeving van Haarlem, bestaat het startpunt voor de nieuwe zorgvisie en toekomststrategie uit drie centrale vragen: ‘Wat is goede zorg?, Wat vinden onze cliënten het belangrijkste en hoe kunnen wij daar het beste invulling aan geven?’ Om deze zorgvisie te vertalen naar de werkvloer, is de ‘Expeditie’ in het leven geroepen: een representatieve groep van twaalf medewerkers die met elkaar de missie en visie vertaald hebben naar een praktische invulling van het cliëntproces. Dit resulteerde in een cliëntproces van vier stappen: gesprek, zorgplan, doen en controleren of het klopt. In al het denken en handelen staat de cliënt centraal: medewerkers zijn te gast in het leven van de cliënt. Voor de uitwerking bestaat geen blauwdruk, het is maatwerk.

Doen wat je belooft

Het concreet uitdragen van en consistent handelen naar de visie en kernwaarden in de praktijk is voor veel organisaties een uitdaging. Het is ook moeilijk, maar zeker niet onmogelijk om elke dag te doen wat je belooft, zoals de hiervoor staande organisaties laten zien. Laat u hierdoor inspireren en stel uzelf de vraag of uw organisatie een heldere visie heeft en deze ook consistent elke dag uitdraagt.

Aansprekende voorbeelden binnen of buiten uw organisatie nemen wij graag met u door, zodat anderen hiervan kunnen leren.

Dit blog is geschreven door Simon Heesbeen, Eveline Castelijns en Angela Liebregts met speciale dank aan Estinea, Zorggroep Elde en Zorgbalans.