Kennis kostprijs is cruciaal voor zorgaanbieder

Kennis kostprijs is cruciaal voor zorgaanbieder Als zorgaanbieder onderhandelen over de zorgtarieven zonder te weten wat uw kostprijs is? Een kansloze missie, omdat u niet sterk in de onderhandeling staat. Want uw onderbuikgevoel kan wel zeggen dat de kosten niet uit het tarief te dekken zijn, maar een cijfermatige onderbouwing ontbreekt.

Kennis kostprijs is cruciaal voor zorgaanbieder

Als zorgaanbieder onderhandelen over de zorgtarieven zonder te weten wat uw kostprijs is? Een kansloze missie, omdat u niet sterk in de onderhandeling staat. Want uw onderbuikgevoel kan wel zeggen dat de kosten niet uit het tarief te dekken zijn, maar een cijfermatige onderbouwing ontbreekt. Herkenbaar? Dan is het hoog tijd voor kostprijsbepaling door middel van kostenallocatie.

Sinds de decentralisaties is het zorgspeelveld ingrijpend veranderd. Gemeenten zijn voortaan verantwoordelijk voor het organiseren van maatschappelijke ondersteuning van langdurig zieken, ouderen, jeugdzorg en psychische hulp. Dit onder meer om de zorg dichter bij de burger te organiseren en goedkoper te maken. Daarmee hebben gemeenten minder budget te besteden dan voorheen. Tegelijkertijd nemen de regeldruk, administratieve belasting én de zorgvraag toe. Daardoor staat de financierbaarheid van de zorg onder druk en steggelen zorgaanbieders met gemeenten, maar ook steeds vaker met zorgverzekeraars, over passende, kostendekkende tarieven.

Spiegel van de organisatie

In dit complexe speelveld is kennis van de eigen kostprijs van steeds groter belang, wil een zorgaanbieder goed voorbereid de onderhandelingen ingaan. En het interne belang is minstens net zo belangrijk: de kostprijs als integrale KPI van de eigen bedrijfsvoering. Tot slot is kennis van kostprijzen ondersteunend (niet bepalend!) in het optimaliseren van het zorgportfolio.

In de praktijk hebben zorgaanbieders de kostprijzen van hun zorgproducten echter vaak niet in beeld. Deels is dat begrijpelijk, gezien de noodzakelijke (grote) investering in capaciteit en tijd om dit inzichtelijk te maken. Maar deels zeker ook onbegrijpelijk, vanwege de enorme schat aan informatie die kostprijzen en het totstandkomingsproces de organisatie oplevert. Kostprijzen zijn een spiegel voor de eigen organisatie: het legt bloot waar de organisatie verlieslatend dan wel winstgevend is – al is de toerekening (allocatie) van kosten met behulp van verdeelsleutels wel subjectief. Desondanks helpt een heldere kostprijs om meer in control te komen, intern onderbouwd het gesprek te voeren en keuzes te maken voor een passend zorgproductportfolio en bedrijfsvoering.

Daarnaast is het belangrijk om te begrijpen welke organisatiekeuzes de kostprijzen bepalen en welke kostendrijvers hieraan ten grondslag liggen. Kostprijzen zijn immers ook een integrale resultante van (de keuzes in) de bedrijfsvoering. Door inzicht in verzuim, functiemix, productiviteit en overhead, en de samenhang daartussen kunnen aanbieders ook sturen op de kostprijzen en onderbouwd het onderhandelingsgesprek aangaan met financiers.

Tips voor een concrete opbouw van de kostprijs

De afgelopen jaren heeft Berenschot diverse zorgaanbieders en brancheverenigingen ondersteund bij het in beeld brengen van de kostprijzen en aan de andere kant ook gemeenten geholpen passende tarieven in het sociaal domein te bepalen.

De opbouw van een kostprijs bestaat doorgaans uit de volgende vier componenten:

  1. Directe personele kosten. De medewerkers in het primair proces zijn verreweg de grootste kostendrijver. Het blijft immers mensenwerk. De salariskosten, sociale lasten en overige personele kosten voor het primair proces bedragen 50%-60% van de totale kosten, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot. Zeker in de contractering met gemeenten moeten aanbieders scherp hebben of het tarief voor een product past bij de ingezette functieschalen. In sommige regio’s staat in de contractering expliciet welk opleidingsniveau van medewerkers vereist is voor een product. Kijk dan extra kritisch of de organisatie dit product ook kan leveren met dat type/niveau medewerkers.
  2. Cliëntgebonden stafpersoneel en materiële cliëntgebonden kosten. Naast de feitelijke zorgprofessionals staan ook andere diverse functies direct ten dienste van de cliënt zonder zelf zorg te verlenen. Deze vallen daarom ook binnen het primair proces. Denk aan huismeesters, cliëntenadministratie en medewerkers instroom/zorgbemiddeling. Veelal worden deze functies echter niet één-op-één vergoed en moet een aanbieder ze als opslag meenemen in de kostprijzen. Verder zijn er ook materiële cliëntgebonden kosten, zoals voeding en medicatie.
  3. Productiviteit binnen het primaire proces. Dit betreft de direct cliëntgebonden uren: de feitelijk geleverde zorg. Hierover is vaak discussie. Mag bijvoorbeeld reistijd naar de cliënt, ketenoverleg over de cliënt en no-show van de cliënt gedeclareerd worden of niet? Voor dezelfde ‘productie’ is bij een hogere productiviteit van medewerkers minder formatie (en dus kosten) nodig.
  4. Opslagen voor overhead en overige kosten. Onder deze zogeheten indirecte kosten vallen personele overhead, ICT-/automatisering, kantoorhuisvesting en overige apparaatskosten. Het is belangrijk directe en indirecte kosten te onderscheiden, ook in gesprekken met gemeenten. Directe kosten zijn namelijk één-op-één aan de verschillende zorgvormen toe te rekenen en voegen zo direct waarde toe voor cliënten. Indirecte kosten zijn noodzakelijk om zorgmedewerkers hun werk goed te kunnen laten doen.

Welke kostenstructuur de juiste is, hangt af van de keuzes die zorgaanbieders zelf maken. Zij kunnen bewust meer investeren in één van de knoppen. Ons advies: zorg dat het uitlegbaar en inzichtelijk is.

Uitgangspunten voor kostprijzen

Zorgaanbieders doen er goed aan hun kostprijzen te bepalen op de volgende vier uitgangspunten:

  1. Gedeelde definities. Zorg bij de start voor duidelijkheid over de uitgangspunten (welke cijfers worden gebruikt en verstaat iedereen hier hetzelfde onder?), definities en doelen van de kostprijzen. Goede afspraken en draagvlak aan de voorkant voorkomt onnodige discussie achteraf als uitkomsten niet in lijn zijn met verwachtingen.
  2. Basisadministratie op orde. De informatie moet actueel en betrouwbaar zijn. Oftewel correcte en tijdige registratie, inzicht in welke gegevens nodig zijn om kostprijzen te bepalen en de mogelijkheid om deze informatie ook daadwerkelijk te genereren.
  3. Interne capaciteit en kwaliteit. Doorgaans gaan business controllers en adviseurs op informatievoorziening op basis van de uitgangspunten rekenkundig aan de slag. Betrek ook de zorg, zodat de uitkomsten herkenbaar zijn in het zorgproces.
  4. Actueel en juist inzicht. Maak de kostprijzen inzichtelijk in een dashboard en gebruik deze als stuurinformatie.

Belang kostprijsoptimalisatie

Kennis van de eigen kostprijzen en hoe deze zijn opgebouwd is enerzijds cruciaal in de onderhandeling met gemeenten en, vanaf 2021, ook zorgkantoren. Anderzijds helpt het zorgaanbieders beter te sturen op de bedrijfsvoering, zeker wanneer benchmarkcijfers beschikbaar zijn. Actueel en correct inzicht in de kostprijs en de kostprijsoptimalisatie die daaruit voortvloeit, is voor de bedrijfsvoering dan ook net zo belangrijk als inzicht in de kwaliteit van zorg, verzuim, personeelsverloop, financiële ratio’s en clienttevredenheid.

Simon Heesbeen en Bas Peeters zijn beiden senior consultant bij adviesbureau Berenschot. Jeroen van Bommel is manager Financiën & Informatie bij VVT-organisatie De Zellingen en toezichthouder bij twee ouderenzorgorganisaties.