Blog: Operational Excellence


Berenschot helpt organisaties al bijna 80 jaar met het verbeteren van hun prestaties. Het afgelopen decennium stond in het teken van de Lean en SixSigma filosofie. Veel organisaties hebben op dit vlak stappen gezet, maar zijn ook tegen obstakels aangelopen. Waar eerst vooral methodisch werd gekeken naar Operational Excellence filosofieën, is de laatste tijd vooral aandacht besteed aan de houding- en gedragskant. Berenschot vindt dat verbeterpotentieel alleen kan worden gerealiseerd als er gelijktijdig aandacht wordt geschonken aan inhoud én proces.

Op deze blog geven adviseurs van Berenschot hun visie op Operational Excellence in de industrie, utilities en aanpalende sectoren.

De kracht van collectiviteit

Gijs Duivenvoorde en Niki Lintmeijer - 26 november 2015 om 13:41
In veel sectoren groeit het bewustzijn over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in de gehele keten. Niet alleen actiegroepen vragen om  maatschappelijk verantwoord gedrag, ook klanten, toeleveranciers, overheden en andere betrokkenen hebben steeds hogere verwachtingen van elkaar op het gebied van MVO. Kortom, maatschappelijk verantwoord gedrag wordt in toenemende mate verwacht, afgedwongen en beloond.


MVO is breed en allesomvattend: het houdt rekening met alle facetten van ondernemen. Door de bomen het bos zien is daarom vaak lastig. Organisaties worstelen met vragen als: ‘waar moeten we beginnen?’; ‘wat doen we al aan MVO?’ en ‘hoe moeten we erover communiceren?’. Bovendien is de relatie tussen maatschappelijk verantwoord gedrag en financiële resultaten lastig te kwantificeren. De winst bestaat uit meer dan financiële winst; profit is maar één van de drie pijlers, naast planet en people. We zijn het er echter wel over eens dat een actieve MVO aanpak bedrijven aantrekkelijker maakt om zaken mee te doen, en om voor te werken. Maar hoe houd je MVO als bedrijf overzichtelijk? Welke acties moeten op welke termijn worden genomen? En wie moeten daarbij worden betrokken?


Bij Berenschot vinden we dat uitdagende vragen om mee aan de slag te gaan. Echter de conventionele adviesaanpak van een op maat gemaakte offerte voor een specifieke organisatie bleek niet altijd toepasbaar; de balans tussen resultaat en investering viel een aantal keer negatief uit. Wel bestaat er bij veel bedrijven behoefte aan ondersteuning met betrekking tot het bepalen van een MVO strategie. Concreet gezien gaat het daarbij om het maken van een MVO actieplan, inclusief onderhoudsprocedure en de communicatie naar de buitenwereld.


Eisen: kosten efficiënt, maar ook inhoudelijk doeltreffend


Dit stelde ons voor de volgende taak: het ontwerpen van een procedure/proces waarin op een kosten efficiënte wijze en op een doeltreffende manier invulling gegeven kan worden aan maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties. Enerzijds rekening houdend met alle complexiteit, anderzijds recht doen aan beperkt beschikbare middelen als tijd en geld.


Oplossing: op zoek naar de gemene deler


Ondanks de verschillen in karakteristieken van bedrijven blijkt de behoefte aan een gestructureerd MVO proces vaak overeenkomstig. Ook de inhoudelijke behoeften verschillen in gelijke branches niet veel van elkaar. Om deze reden ontstond bij ons het idee om in een collectief traject de koe bij de MVO horens te vatten met behulp van een brede, internationaal geaccepteerde MVO richtlijn:ISO 26000.


Een aantal pilots wees uit dat het vormen van een collectief MVO actieplan (en invoeren van ISO 26000) door de bedrijven makkelijk te vertalen was naar een eigen en uniek plan.


Alleen ben je (wellicht) sneller, samen kom je verder


De gevleugelde uitspraak ‘alleen ben je sneller, samen kom je verder’, bleek in dit geval waarheid. De 52 deelnemers aan één van de collectieve MVO trajecten, prijzen het traject niet alleen vanwege de overzichtelijke investering en het goede resultaat, ook het leren van elkaar en samen delen en bedenken van oplossingen wordt als bijzonder nuttig ervaren. Bovendien blijkt het gezamenlijk in gesprek gaan met stakeholders (klanten, toeleveranciers, werknemers en overheden) toegevoegde waarde te bieden.


Natuurlijk kunnen niet alle vraagstukken collectief worden opgelost. Het succes van dit traject zit in de overzichtelijke kosten per bedrijf en het feit dat men samen meer weet dan alleen. Vertrouwelijkheid binnen de groep is daarvoor cruciaal. Bovendien leent het onderwerp MVO zich goed voor dergelijke methoden. De vragen gelden collectief, toch zijn de antwoorden en oplossingen anders per bedrijf. In het project vraagt dit om een combinatie van twee verschillende advies stijlen waarbij individuele begeleiding en de ondersteuning van het collectieve proces elkaar afwisselen. Aan het begin is het mogelijk om in collectieve workshops de kaders, structuren en definities te doorgronden. Vervolgens lukt het ook om gemeenschappelijk de trends en verwachtingen bij de omgeving (klanten, toeleveranciers en werknemers) helder te krijgen in workshops. Daarop volgt een periode van eigen keuzes maken, deze omzetten in acties en het verankeren van de keuzes in beleid en strategie. Dit onderdeel van het proces vraagt om individuele één-op-één begeleiding. Inhoudelijke kennis van het onderwerp en de organisatie zijn dan belangrijk. De afsluiting leent zich weer heel goed voor een collectieve aanpak, iedereen is immers op hetzelfde eindstation aangekomen: ruimte dus voor feedback en het delen van ervaringen.


Meer lezen:

http://nieuws.berenschot.nl/nrk-opnieuw-van-start-met-collectieve-invoering-iso-26000/

http://nieuws.berenschot.nl/eerste-zelfverklaringen-iso-26000-in-rubber--en-kunststofindustrie-ondertekend/

Mobiel Werken: Een ICT project met aandacht voor zowel inhoud als proces

Laurens Barten - 4 juni 2015 om 16:12

ICT afdelingen in Beheer- en Onderhoudsorganisaties hebben een steeds prominentere rol in het ondersteunen van het primaire proces van de organisatie. Wij merken dat ook bij onze klanten. Steeds vaker hebben onze procesverbeteringen een ICT component. Door processen (nog slimmer) te digitaliseren en/of te automatiseren, wordt de werklast voor de medewerkers lager en gaat de productiviteit omhoog. Ook is het makkelijker om op de processen te sturen, door de vele data die gegenereerd wordt.

Berenschot helpt deze organisaties met ICT oplossingen te ontwerpen (processen, systemen en rapportages)  en te implementeren.  Een voorbeeld is een implementatie van Mobiel Werken.  Dit bevat de uitrol van smartphones met een eigen applicatie voor de werkbon afhandeling, in combinatie met nieuwe planningssoftware van SAP (SAP MRS). Met MRS realiseert de back-office een betere/efficiëntere planning en via de werkbon applicatie monitoren zij de normtijden en afgesproken Service Level Agreements (SLA’s).

ICT-projecten hebben vrijwel altijd impact op de bedrijfsprocessen van één of meerdere afdelingen en vaak leiden ze ook tot organisatorische verandertrajecten. Het is daarbij belangrijk dat er niet alleen aandacht wordt besteed aan de inhoud, maar ook aan het proces. Continue afstemming met de allerlei stakeholders zoals senior management, eindgebruikers en ondersteunende diensten is daarom een voorwaarde voor succes.

Een model wat wordt toegepast om dit goed te managen is een samenspel tussen het Projectteam, de Stuurgroep en een Klankbordgroep. Hierbij neemt Berenschot de rol aan van de liaison tussen deze drie partijen. Op deze manier vindt er structureel een goede afstemming plaats vanuit een onafhankelijke rol, zodat de ICT oplossing succesvol wordt geïmplementeerd en geborgd.

Berenschot anno nu: tijdmetingen door middel van apps
Pieter Theeuwes - 5 mei 2015 om 13:24

Berenschot doet al meer dan 75 jaar waar zij goed in is, maar nu door middel van apps!

Berenschot is groot geworden door tijdsstudies in de textielsector

Binnen Berenschot is de groep Business Process Improvement de groep waar u terecht kunt met vragen rondom het verbeteren en vernieuwen van primaire processen, innovatie en duurzaamheid. Middelen om hiermee aan de slag te gaan zijn tijdstudies en Multi Moment Opnamen. Beide kunnen gebruikt worden om processen te optimaliseren of en om de productiviteit te verhogen.

·         Bij een tijdstudie wordt gekeken naar tijdsbesteding aan bepaalde werkzaamheden, om inzicht te krijgen in tijdsbesteding in een bepaalde periodetijd

·         Door middel van een Multi Moment Opname kan op basis van steekproeven de tijdsbesteding van personen, apparatuur of machines zeer nauwkeurig (statistisch en objectief) in kaart worden gebracht.

Voorheen werden deze studies vaak met de hand, met stopwatches en of turflijsten uitgevoerd. Nu merken wij dat er nog steeds veel vraag is naar deze middelen om inzicht te krijgen in de performance. Om deze studies minder tijdrovend/en of door onze klanten zelf te laten uitvoeren, hebben wij hiervoor twee apps laten ontwikkelen.

De tijdstudie applicatie is ontwikkeld zodat gedurende een bepaalde periode de tijdsbesteding van verschillende activiteiten van een persoon kunnen worden bijgehouden door enkel aan te klikken met welke activiteit de persoon op dat moment start. Aan het einde van de dag wordt de meting automatisch verzonden.

In de huidige tijd is de vraag om applicaties en visualisaties groter dan ooit. Wij hebben er daarom voor gekozen een applicatie te laten ontwikkelen die handzaam is, mogelijkheid biedt foto’s te maken en op te slaan, locatie en routing bijhoudt en die op een tablet draait (maar kan ook op een telefoon).

De applicatie is voor een klant ontwikkeld en op haar proces gebouwd. Door een framework te hanteren waarmee de processen en stappen gemakkelijk zijn aan te passen, is het een zeer bruikbare en generieke applicatie geworden.

Nadat alle metingen zijn uitgevoerd kan de analyse beginnen: wat hebben wij gemeten en wat zijn de verbeteringen die erbij horen!

Bent u geïnteresseerd of heeft u vragen over deze apps, neem dan contact op met Pieter Theeuwes.

Excellent produceren begint met excellente ondersteuning
Terry Crapts en Sidney Stokkers - 9 april 2015 om 11:25

Het bestaansrecht van bedrijven valt of staat met de mate waarin zij in staat zijn om hun klanten tevreden te stellen. Daarom wordt er veel aandacht gegeven aan het verbeteren van de primaire processen, zoals logistiek en productie. Productie en logistiek zijn echter maar een deel van de activiteiten die verricht worden tussen het verkrijgen van de order en het leveren van het product. Ook ondersteunende processen, denk aan bijvoorbeeld werkvoorbereiding en constructie, zijn belangrijke activiteiten die cruciaal zijn om aan de wensen van de klant te voldoen.

Helaas krijgt de inrichting van de ondersteunende processen vaak niet dezelfde aandacht als de logistieke of de productieprocessen. Dat is zonde, want ook bij de ondersteunende processen zijn kwaliteit en leverbetrouwbaarheid belangrijk. Denk bijvoorbeeld aan de vraag van een klant voor het vervroegen van de levertijd of het produceren van een speciaal product. Bedrijven zijn geneigd nooit 'nee' te zeggen tegen een klant, maar als de processen onvoldoende zijn ingericht op snelle of speciale aanvragen, kan hectiek ontstaan: bepaalde orders worden voorgetrokken, werkvoorbereiding communiceert continu met allerlei afdelingen, planning moet plots de productievolgorde aanpassen, enzovoort.

In dit soort hectische situaties worden de klanten vaak alsnog teleurgesteld door bijvoorbeeld late leveringen, ondanks alle goede bedoelingen. Om de klanten toch tevreden te kunnen stellen, heb je daarom niet meer liefde voor de klant of betere werkvoorbereiders nodig, maar betere processen. Wanneer ook de processen van ondersteunende afdelingen goed ingericht en bestuurd worden, resulteert dit in rust, ritme en regelmaat op zowel de productievloer als kantoor. Communicatie is dan alleen nog nodig als het gaat om uitzonderingen of storingen ('management by exception').

Er zijn praktische manieren om snel grip te krijgen op deze processen. Een simpele blik op lean principes voor de productievloer helpt hierbij al. Men kan bijvoorbeeld de werkplekken van werkvoorbereiders, tekenaars en inkopers anders inrichten: niet elke afdeling apart maar bij elkaar, zodanig dat zij als het ware een productielijn vormen. Voor deze productielijn is kwaliteit (first time right) of werklastbeheersing (d.m.v. buffers en tacttijden) dan net zo belangrijk, maar dit komt pas echt naar voren, ook bij de medewerkers zelf, als het direct zichtbaar is wat er gebeurt met het werk dat iedereen aflevert. Deze zichtbaarheid is belangrijk, niet voor niets is de lean filosofie doorspekt met visualisatie van proces en besturing.

Naast een fysieke reorganisatie kan ook gebruik worden gemaakt van bestaande ERP-functionaliteiten. Aangezien elke stap in het systeem gemonitord wordt, is het mogelijk om de route van een order te volgen met de daarbij behorende doorlooptijden. Als deze informatie op de juiste manier wordt geïnterpreteerd, is dat een relatief eenvoudige manier om kpi’s te definiëren. Hoeveel procent van de orders gaat bijvoorbeeld twee keer langs de orderdesk (First Time Right)?Hoeveel orders zijn ‘doorgezet’ nadat de deadline was verstreken (leverbetrouwbaarheid)? Op het moment dat de processen ingericht zijn en de juiste kpi's gedefinieerd, ligt de weg tot excellente prestaties open: meet de kpi's, analyseer afwijkingen, verbeter de prestaties en borg de verbeteringen. De markt staat nooit stil en dus is continue verbetering noodzakelijk, ook bij ondersteunende activiteiten, want zonder excellente ondersteuning kan je nooit excellent produceren.

Ouderwets tijd meten

Hans Schotel - 19 maart 2015 om 10:46

De tijd en de denkwijze van Frederick Winslow Taylor hebben we lang geleden achter ons gelaten. We hebben inmiddels natuurlijk nieuwe en veel betere concepten doorgevoerd in onze fabrieken en kantoren. Zoals met veel dingen is het én én, dus naast de nieuwe concepten zijn er nog voldoende situaties waarin het verstandig is de technieken en ervaringen uit de tijd van Taylor toe te passen. ‘Tijdstudies’ is er zo een: de ‘Multi Moment Opname’ (MMO), zeker in combinatie met ‘zelfregistratie’, is een waardevolle methode. Gemoderniseerd is het een krachtige manier om de productiviteit te meten en inzicht te krijgen in verbeterpotentieel en een manier om de kwaliteit en veiligheid te verbeteren.

Wel verdient elke situatie een eigen aanpak: in een machinefabriek, tijdens onderhoudswerk in een chemische plant of buiten (in de bouw of infrastructuur) is het werk echt anders ingericht. Je start daarom met een procesanalyse, waarmee je inzicht krijgt in de belangrijkste activiteiten van het werk. Voor deze activiteiten meet je de tijd of laat je die inschatten door de mensen die dat werk zelf doen. Of laat je de tijd meten in een MMO door onafhankelijke personen. In een MMO meet je de tijd door frequent te registreren welke werkzaamheden een groep mensen uitvoert.

Je krijgt met de metingen een zeer betrouwbaar beeld over welke activiteiten hoeveel tijd kosten, mits je voldoende metingen doet en met een aantal randvoorwaarden rekening houdt. Je krijgt daarmee dus ook inzicht in welke werkzaamheden juist voorkomen dat we aan die dingen werken die juist wél waarde toevoegen (productief bezig zijn voor de klant).

Het is van belang onderscheid te maken in activiteiten die ‘vermijdbaar’ zijn en welke niet. Traditioneel delen we de activiteiten in drie groepen: ‘direct productief’, ‘indirect productief’ en ‘improductief’.

Onze ervaring is dat deze onderzoeken een onuitputtelijke bron zijn voor verbeteringen - kwalitatief en kwantitatief, klein en groot. Je kan direct (kleine) verbeteringen doorvoeren, zoals betere gereedschappen, handige tekeningen, werkinstructies etc., of meer omvangrijkere verbeteringen, zoals slimmer plannen, opleiden van monteurs en werkvoorbereiders, hogere leverbetrouwbaarheid van materialen etc.

Regelmatig meten geeft iedere keer een impuls om zaken aan te pakken en het werk steeds weer beter uit te voeren. Het werk aan product of dienst wordt terecht centraal gezet; daar gaat het tenslotte om, daar is de klant bereid voor te betalen.

Leidinggevende hoeven ‘alleen’ maar te kijken (naar het werk) en de aangedragen verbeteringen mogelijk te maken. Succes!

Van magazijn tot monteur: voorraadoptimalisatie in een veeleisende markt
Niki Lintmeijer - 27 februari 2015 om 10:08

Binnen Supply Chain Management is voorraadoptimalisatie een veelbesproken onderwerp. In de huidige, veeleisende markt moeten onderdelen immers altijd snel en met hoge kwaliteit geleverd kunnen worden. Dit vraagt doorgaans veel tijd en moeite van de servicemonteur, die zijn werkuren het liefst zo efficiënt mogelijk besteedt. Met name in het correctieve onderhoudssegment - waar de vraag van de markt onvoorspelbaar is - is optimalisatie van groot belang om logistieke kosten te drukken en monteurs zo slim mogelijk in te zetten. Hoe kunnen voorraadniveaus zo laag mogelijk worden gehouden, zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit en responsetijd van de service?

Voor het optimaliseren van voorraadniveaus zijn goede analyses essentieel; niet alleen om inzicht te krijgen in kosten, maar ook om het risico op incourant materiaal te verlagen. Een Pareto-analyse waarbij artikelen op basis van verbruik en waarde worden gecategoriseerd, is een goed hulpmiddel om te bepalen welke artikelen in welke hoeveelheden op voorraad moeten liggen. Ook locatie speelt hierbij natuurlijk een belangrijke rol. Steeds meer bedrijven kijken dan ook naar mogelijkheden van centralisatie van hun servicemagazijnen. Door centralisatie worden de beheerslasten lager, krijgt men een hogere benuttingsgraad van magazijnen en kunnen transporten makkelijker worden gebundeld. In combinatie met in-night delivery, waarbij de benodigde materialen ’s nachts bij de servicemonteur in zijn/haar auto worden afgeleverd, kan kwaliteit en efficiëntie van de service worden gewaarborgd.

Onlangs hielp Berenschot een onderneming in de maritieme sector met het verbeteren van de logistieke performance. Onder andere het hoge aandeel van voorraadkosten in de logistieke operatie leidde tot niet-concurrerende kosten per order. Door centralisatie van voorraad- en transportbeheer, samen met invoering van in-night delivery is het logistieke proces goedkoper én slimmer ingericht. Op deze manier blijven responsetijd en kwaliteit gegarandeerd en kan de servicemonteur efficiënter aan de slag.

Benchmarken van direct support functies biedt besparingspotentieel

Laurens Barten - 26 februari 2015 om 10:46

Vaak wordt er in een overhead benchmark in industrie en handel naar de klassieke stafafdelingen gekeken. Het is echter ook noodzakelijk om de directen en de aansturing van het directe proces te analyseren. Geregeld met aanzienlijk besparingspotentieel. De aansturing van het primaire proces betreft zogeheten ‘direct support’ functies, denk aan werkvoorbereiding, planning, magazijn, technische dienst, kwaliteit etc. Ter illustratie een voorbeeld ratio: de omvang van de direct support functies mag circa 25% van het totaal van de directen zijn in de Industrie, en circa 23% van het totaal van de directen zijn in de energie infra sector.

Dergelijke ratio’s zijn overigens gedetailleerder beschikbaar per individuele direct support functie, bijv. planning. Hiernaast heeft Berenschot een uitgebreid gamma aan ratio’s op de klassieke indirecte functies, voor allerlei verschillende branches. De ratio’s kunnen worden toegepast op bedrijf en/of business unit en/of afdelingsniveau. Berenschot stelt deze kentallen niet gratis ter beschikking, maar is altijd bereid om de methodiek met voorbeelden nader toe te lichten. De methodiek op zichzelf is leerzaam omdat dit een andere geobjectiveerde manier van kijken biedt op de ontwikkeling van de organisatie en de verhoudingen daarbinnen.