Nieuwe arbeidsmarkt vergt andere benadering voor performance- & carrièremanagement

Gepubliceerd op 19 juli 2019

Veranderingen in de omgeving van organisaties, zoals digitalisering, krapte op de arbeidsmarkt en andere eisen van medewerkers, dwingen organisaties beter invulling te geven aan ontwikkelmogelijkheden en concrete begeleiding en ondersteuning op de werkvloer. Daarnaast moeten medewerkers zichzelf continu aanpassen aan de nieuwe realiteit. Om die wendbaarheid te realiseren, wordt het op de voet volgen en kritisch bekijken en begeleiden van de aanwezige talentpool steeds belangrijker. Een nieuwe vorm van performance- en carrièremanagement helpt organisaties dit zo effectief mogelijk te doen.

In het verleden konden organisaties volstaan met het maken van afspraken aan het begin van het jaar, om aan het eind van het jaar te kijken of de doelstellingen gerealiseerd waren. Tegenwoordig wordt er vaker in projecten gewerkt en is deze aanpak niet langer toereikend. “Organisaties moeten meer redeneren vanuit continue begeleiding en feedback”, stelt Arthur Claassen, senior managing consultant bij Berenschot. “Neem bijvoorbeeld eens per twee weken samen een checklist door:  wat gaat goed, wat gaat minder goed, waar kan de medewerker hulp bij gebruiken? Zo krijgt de medewerker directe feedback van iemand die weet wat die medewerker doet, doorgaans de teamleider. Doel van deze check-ins is de medewerker te helpen zijn bijdrage continu aan te scherpen en te verbeteren.”

Helder referentiepunt

Vervolgens heeft elke medewerker idealiter eens per kwartaal een afspraak met zijn coach, die iets meer op afstand van het dagelijks werk staat. Daarbij ligt de nadruk op de ontwikkeling op lange termijn en de carrièredoelen die de medewerker voor ogen heeft. “Als je dan goed vastlegt welke taken, projecten en ervaring nodig zijn om door te groeien naar een volgend niveau, heb je als medewerker en leidinggevende een helder referentiepunt”, aldus Claassen. “Doordat je doorlopend aandacht besteedt aan performance- en carrièremanagement in plaats van alleen in een jaarlijkse cyclus, verloopt het proces meer geleidelijk en sluit het beter aan op de dagelijkse praktijk.”

Vloeiende ontwikkeling, meer aandacht voor verbreding en verdieping

Een dergelijke aanpak van performance- en carrièremanagement sluit aan bij de behoefte van veel nieuwe medewerkers. Maar daarnaast is het gunstig voor het bedrijf, omdat het inzicht biedt waar medewerkers staan en wat ze kunnen. Claassen: “Medewerkers zoeken naar bedrijven die hen echt helpen hun ontwikkeling aan te scherpen. Niet alleen in mooie plaatjes met paden maar concreet in de praktijk. En het mes snijdt aan twee kanten: bedrijven kunnen hiermee de ontwikkeling van hun talentpool in de gaten houden en het maximale eruit halen.”

Vervolgens is het een kwestie van de carrièrepaden van bijvoorbeeld junior naar medior goed te definiëren. Wat moet je doorlopen, welk type projecten en taken, wat zijn de grote verschillen in de rollen? Daarnaast is het van belang om duidelijk onderscheid te maken tussen progressie en promotie. Progressie tot een eindrol gaat feitelijk vanzelf. Promotie naar een echt andere rol, bijvoorbeeld van adviseur naar manager, is de uitzondering. “Moderne organisaties kennen minder hiërarchische lagen, teams werken vrij zelfstandig. Naar ons inzicht komt uiteindelijk veel meer nadruk te liggen op langere carrièrepaden gericht op verbreding en verdieping in verschillende rollen. De leidinggevende rollen die er zijn richten zich veel specifieker op planning, coördinatie en afstemming en staan veel verder af van de meer specialistische rollen in de teams. In het oude systeem klom een medewerker elk jaar een trede omhoog en kon een expert uiteindelijk manager worden. Nu ligt het accent minder op hogerop komen en verloopt de ontwikkeling vloeiender van het ene naar het andere niveau.”

Ontwikkelen doe je vooral door het te doen

Het blijft goed om te realiseren dat medewerkers zich voor het grootste deel (70%) ontwikkelen door dingen in de praktijk te doen (taken en projecten), 20 procent door on-the-job coaching (begeleiding door een teamlead of medewerker) en slechts 10 procent door formele educatie. “Als organisaties dat onderkennen, gaan ze inzien welke impact dagelijkse begeleiding on-the-job heeft op de bijdrage en impact die medewerkers leveren en de snelheid waarmee ze zich ontwikkelen. Daarnaast heeft meer nadruk op on-the-job begeleiding een hele positieve impact op de drive en commitment van je medewerker. Dit is echt een essentieel onderdeel van een onderscheidende employee journey en experience”, aldus Claassen.