Strategische dialoog


De Berenschot Strategische Dialoog® beschouwt strategievorming als een leerproces met vele betrokkenen, die in een dialoog de benodigde analyses maken, strategische alternatieven ontwikkelen en de uiteindelijke strategische keuzes bepalen.

De kracht van de dialoog is gelegen in het formuleren van strategie, op basis van input van meerdere stakeholders, en het mobiliseren van medewerkers en relevante stakeholders om gezamenlijk de strategie te implementeren en te realiseren.

Berenschot model strategische dialoog

Acht fasen

De Strategische Dialoog kent acht fasen (dit zijn geen volgtijdelijke stappen). Het model is te verbeelden als een lemniscaat: alles hangt logisch met elkaar samen. Idealiter wordt de hele cyclus doorlopen, maar onder bepaalde voorwaarden is het ook mogelijk in een willekeurige fase te starten.

Het linkerdeel van het model beschrijft het proces van missie, visie en strategievorming. Dit proces is fluïde, interactief en creatief. In het midden vindt het feitelijke keuzeproces plaats. Na het afwegen van de verschillende mogelijkheden wordt uiteindelijk een optie of combinatie van opties gekozen. Het rechterdeel focust op het realiseren en implementeren van de gemaakte keuzes.

Berenschot Strategie acht fasen van de strategische dialoog

1. Zoeklicht

In de zoeklichtfase wordt het speelveld voor de Strategische Dialoog bepaald. Het kernteam stelt in dialoog met externe en interne partijen een werkhypothese op van de missie en visie van de onderneming. Dat dwingt tot het bepalen van de scope van de onderneming en tot het afstemmen van het ambitieniveau. Hierin worden de vrijheidsgraden voor het proces vastgelegd, zodat het verwachtingspatroon voor de uitvoerenden duidelijk is. Wat zit (niet) in de scope? Wat is onze tijdshorizon? Wat willen we?

Het vaststellen van het speelveld is als ware het ontwerpen van het venster van waaruit de onderneming, het kernteam, de buitenwereld zal beschouwen.

2. Outside-in: scenario's

In de outside-in fase worden alle relevante externe ontwikkelingen in kaart gebracht. Hierbij is de blik vooral gericht op de toekomst. Deze fase kenmerkt zich door out-of-the-box denken en een structurele verkenning. Houd in deze fase rekening met alle stakeholders, onderscheid trends en onzekerheden en kom tot plausibele toekomstbeelden (scenario’s). Identificeer kansen en hun impact. De hoofdvraag is: wat komt er de komende jaren op ons af en hoe gaan we hiermee om?

Dit roept veel vragen op. Wat vragen stakeholders van ons? Welke ontwikkelingen komen op ons af en waar moeten we iets mee? Wat is de toekomstige koopkrachtige vraag? Welke expertises en technologieën komen beschikbaar? Welke netwerken en partnerships zijn interessant? Welke posities in de keten leveren de meeste toegevoegde waarde? Welke concurrentiepositie hebben we? Wat zijn aanpalende en out-of- the-box PMC’s? Wat zijn mogelijke verrassingen?

Patronen uit het verleden en heden geven houvast voor de inschatting van mogelijkheden en kansen. Daarom wordt in deze fase de totale vraagkant van de markt geanalyseerd waarin de onderneming wenst te opereren en het krachtenveld dat die markt beïnvloedt. Daarbij worden niet alleen de huidige marktsegmenten en klantgroepen van de onderneming bekeken, maar ook aangrenzende segmenten en potentiële klantgroepen. Deze brede benadering dwingt tot denken buiten de traditionele patronen. Het verkent nieuwe kansen en leidt tot een genuanceerd beeld van de positie die de onderneming daadwerkelijk in de markt inneemt.

3. Inside-out: analyse

In de inside-out fase worden alle relevante interne ontwikkelingen in kaart gebracht die de (on)mogelijkheden van de onderneming bepalen. Deze analyse omvat alle relevante aspecten van de bestaande inrichting van de onderneming.

Relevante vragen zijn: wat kunnen we en wat kunnen we leren en ontwikkelen? Wat veranderen? Waar verdienen we het en waar niet? Wat doen we en wat kunnen meer of anders doen? Wat zijn onze kerncompetenties? Waar zijn we authentiek in? Wat is onze identiteit? Hoe zijn we georganiseerd? Hoe ziet ons businessmodel eruit? Hoeveel investeringsruimte is er en wat is onze financiële positie? Hoeveel risico kunnen, mogen en willen we nemen?

De inside-out fase onderzoekt de mogelijkheden van de organisatie door middel van een financiële, operationele, risico- en structurele analyse met aandacht voor het (potentiële) verandervermogen.

4. Opties

De optiefase dient drie doelen. In de eerste plaats conclusies trekken uit de eerdere analyses en de vraag te beantwoorden: wat betekent dit nu? Hoofdlijnen en details moeten worden gescheiden. In de tweede plaats het vormen dan wel aanpassen van de visie en missie. Dit door feitelijke gegevens uit de analyse te combineren met de inzichten en overtuigingen van de leiding van de onderneming. In de derde plaats het genereren van een aantal strategische opties, in lijn met de vastgestelde visie, missie en ambitie.

In deze fase worden onder meer de volgende vragen beantwoord: welke businessconcepten zijn opportuun? Wat zijn de benefits, risico’s, beperkingen en implicaties? Hoe houden we rekening met eigen kunnen en condities? Hoe verhouden de opties zich tot elkaar? Hebben we alle informatie om te kiezen?

De strategische opties worden bepaald aan de hand van outside-in, inside-out en eigen creativiteit. Op basis van de bijdrage aan de ambitie worden de meest veelbelovende opties eruit gefilterd en vervolgens beschreven in businesscases en businessconcepten, doelgroepen en competenties.

5. Keuze

In de keuzefase worden de verschillende opties naast elkaar gezet en door toetsing aan criteria met elkaar vergeleken en gescoord. Vervolgens wordt in het proces van de Strategische Dialoog een keuze gemaakt. De uitdaging in deze fase ligt in het wegen van de strategische opties en het maken van keuzes, en het tegelijkertijd open houden van opties.

Dit klinkt ambivalent en dat is het deels ook. Er moet immers een keuze worden gemaakt, maar tegelijkertijd is voldoende flexibiliteit vereist om bij wijzigende omstandigheden snel tussen opties en scenario’s te schakelen.

Vragen die in deze fase aan de orde komen, zijn: wat zijn onze voorkeursopties en wat is de volgorde hierin? Welke criteria en wegingsfactoren zijn er en hoe gaan we deze scoren? Wie kiest (proces)? Hoe kiezen we (procedure)? Hebben we nog meer informatie nodig? Wanneer krijgen andere opties de voorkeur? Wat kiezen we gezien ons risicoprofiel? Hoeveel resources zetten we in? Welke stakeholders moeten fiatteren of dienen we te sonderen? Welke combinatie van opties (parallel of sequentieel) kiezen we?

Alle informatie en meningen leiden uiteindelijk tot keuzes. Deze fase wordt afgesloten met een document van beperkte omvang met daarin de hoofdlijnen van visie, missie en strategie. Gedurende het proces van de Strategische Dialoog groeit de consensus.

6. Doorvertalen

In deze fase worden met sleutelfunctionarissen de belangrijkste consequenties van de keuze bepaald en naar details vertaald.

Dit leidt tot vragen als: wat is ons businessmodel, wat ons organisatiemodel? Wat zijn onze functionele en businessunitstrategieën en beleidskaders? Wat is onze veranderstrategie? Hoe zien ons implementatieplan en draaiboek eruit?

Vaak verflauwt de aandacht van betrokkenen als de keuzes zijn gemaakt. De spanning is uit het proces. De kans is groot dat de aandacht van leidinggevenden zich weer richt op de operationele managementtaken. De top en strategische staf moeten voortdurend aanzetten tot strategisch denken.

Juist nu is communicatie naar de medewerkers in de organisatie belangrijk. Er staan immers daadwerkelijke veranderingen op stapel. Begrip en draagvlak bij de medewerkers is noodzakelijk. Het verankeren van de strategie in het bewustzijn van medewerkers neemt tijd en de boodschap moet via diverse communicatiekanalen herhaald worden.

7. Executie

In de executiefase ligt de focus op het begeleiden, regisseren en uitvoeren van de plannen en het werkelijk veranderen van de hele organisatie in contacten met de klant en in systemen. Goed projectmanagement en soms interim-management zijn daarbij zeer belangrijk.

De volgende vragen zijn hierbij van belang: hoe voeren we onze veranderstrategie en implementatie effectief en efficiënt uit? Realiseren we onze verandering? Volgen we het draaiboek nog of moeten we ingrijpen? Wanneer is de implementatie afgerond?

De maatregelen die in de businessplannen zijn opgenomen moeten worden uitgevoerd. In het algemeen zal het lijnmanagement deze implementatie uitvoeren als onderdeel van de reguliere managementtaak.

8. Monitoren

De monitor fase richt zich op het monitoren van de omgeving en performance in relatie tot de strategische doelen. De strategie is bedacht, vertaald en uitgevoerd. Nu is het zaak vinger aan de pols te houden en de aandacht niet te laten verslappen.

Relevante vragen: bereiken we onze gewenste strategische positie? Halen we onze strategische doelstellingen? Kunnen we doorgaan of is strategische heroriëntatie nodig? Hoe kunnen we trends en ontwikkelingen actief blijven monitoren? Hoe moeten we bijsturen? Kloppen onze aannames nog?

Op verschillende niveaus dienen indicatoren te worden bepaald. Motto van deze fase: monitor performance, monitor trends en onzekerheden, stuur bij, evalueer en rapporteer. Periodiek wordt gerapporteerd over de vorderingen, gekoppeld aan de prestatie-indicatoren die in de tijd zijn uitgezet. Discussies over het bijstellen van de plannen worden afgesloten met concrete afspraken.

In deze fase worden de stakeholders, alsmede het managementteam en de betrokkenen bij de doorvertaalfase meegenomen.

Kenmerken van de Strategische Dialoog

De Strategische Dialoog heeft een aantal specifieke kenmerken:

  • Participatief: meer mensen betrekken en mensen meer betrekken.
  • Creatief: mensen in een creatieve modus krijgen en creatieve input verzamelen.
  • Analytisch: feiten boven tafel krijgen en objectiviteit borgen.
  • Besluitvormend: tot een gedragen keuze komen.
  • Committerend: achter de conclusies en uitkomsten staan en mensen in beweging krijgen om met de uitkomsten aan de slag te gaan.

Variatie in werkmethoden

Berenschot maakt in trajecten gebruik van de volgende werkmethoden, daar waar gepast en mogelijk, afhankelijk van de bevindingen en het proces.

Berenschot strategie advies werkmethoden