Strategische voorsprong = Mobiliseren x (Kiezen + Realiseren)


Strategie gaat over het maken van de juiste, realistische en gedragen keuzes (K) met betrekking tot de toekomst van de organisatie, inclusief de wegen waarlangs en de middelen waarmee die toekomst vorm moet krijgen.

SV = M x (K + R)

Strategische keuzes

Veel bedrijven formuleren een strategie die hen als het goed is helpt de weg te vinden in de onzekerheden van huidige en toekomstige markten. Een strategie die hen interactiever, authentieker, flexibeler en slagvaardiger maakt. En bovendien rekening houdt met meer onderlinge verwevenheid tussen organisaties, zowel voor levering van producten en diensten als voor innovatie of financiering. En verder anticipeert op snel veranderende imago’s en duurzame reputaties, omdat informatie over nieuwe producten, nieuwe activiteiten en prijzen steeds transparanter wordt voor klanten. Nieuwe verdienmodellen bieden evenzeer kansen als nieuwe producten en markten, en marktconforme kosten blijven een randvoorwaarde.

Dit resulteert in een strategisch plan, dat niet altijd een consistent verhaal vormt. En verder zijn er (hopelijk) keuzes gemaakt op basis van gedegen analyses en gezond ondernemerschap. Vaak staat in dit plan wel wat het bedrijf gaat doen, maar niet wat er niet meer wordt gedaan - wat toch vaak inherent is aan het maken van keuzes.

Realiseren van strategie

Ook de ‘R’ van realiseren is al dan niet fragmentarisch terug te vinden. Er is iets van een implementatieplan, er wordt gestuurd op uitvoering en voortgang, mijlpalen en benodigde doorbraken worden gemonitord en staan periodiek op de MT-agenda (hoewel ze vaak niet behandeld worden, omdat operationele brandjes eerst geblust moeten worden).

Formuleren en realiseren krijgen doorgaans de meeste aandacht in strategietrajecten. Er wordt een briljante strategie geformuleerd en die wordt door middel van implementatieplannen en doorbraakprojecten doorvertaald naar de organisatie. Vervolgens is iedereen verbaasd dat de strategie niet werkt en niet oplevert wat ervan verwacht werd.

Mobiliseren van stakeholders

De eisen die de wereld in de 21e eeuw aan een strategieproces stelt, zijn structureel anders: een strategieproces moet flexibeler, interactiever, authentieker en slagvaardiger om tot een beter rendement en meer robuustheid te leiden.

De omgeving blijft structureel onzeker en onvoorspelbaar. Daarom is het van belang in een strategieproces meerdere opties open te houden om flexibeler in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Een strategieproces is geen statische jaarlijkse rite, maar een continue dialoog met de omgeving en de eigen organisatie en waarin indien nodig direct bijgestuurd wordt.

Een strategieproces moet interactiever omdat de verwevenheid tussen bedrijven en organisaties steeds sterker wordt. Een bedrijf zal zich een plaats moeten veroveren in de netwerken van de nieuwe economie om gezamenlijk innovatie, financiering of het vermarkten van nieuwe producten of diensten mogelijk te maken. En dus moet ook het strategieproces voortdurend verbonden zijn met de relevante fysieke en virtuele netwerken. Het vraagt ook om interactie met medewerkers die actief lid zijn van die netwerken en daar namens de onderneming toegevoegde waarde halen en brengen. Deze twee soorten interactie vormen een basiskenmerk van de Strategische Dialoog.

Een strategieproces moet authentieker omdat de manier van zakendoen voor klanten en andere stakeholders nu volledig transparant is. Vanuit het oogpunt van maatschappelijk verantwoord ondernemen en een duurzame reputatie zal men steeds vaker zakendoen niet vanwege het aanbod, maar om wie en wat een onderneming is. Ook voor het aantrekken en behouden van werknemers wegen de kernwaarden en principes van het bedrijf steeds zwaarder. Deze ontwikkelingen vragen om een strategieproces waarin authenticiteit een hoofdrol speelt. Door de dialoog aan te gaan, reflecteert de strategie niet de mening van enkelen, maar het DNA van de gehele organisatie.

Een strategieproces moet slagvaardiger en rendabeler omdat de druk van banken en aandeelhouders op korte termijn resultaten hoog zal blijven. De tolerantie voor fouten en risico’s is onveranderlijk laag.

Bedrijven moeten dus meer dan ooit aandacht besteden aan de misschien wel lastigste variabele: de M van mobiliseren. Het inregelen van betrokkenheid, de manier waarop het strategieproces wordt aangevlogen en uitgevoerd, maakt het verschil. Wie betrekt u erbij? Wie laat u welke analyses uitvoeren? Hoe komt u tot besluitvorming? Een integrale aanpak biedt uitkomst. De volgende uitgangspunten helpen daarbij:

  1. Interacteer en neem de tijd. Ga de dialoog aan met medewerkers, maar zeker ook met de omgeving: klanten, leveranciers, consumenten. Een duidelijke visie met strak aangestuurde uitvoering lijkt aantrekkelijk, maar is dat niet. De korte klap is verleidelijk, maar de ‘tijdwinst’ en schijnbare duidelijkheid gaan verloren in de implementatie.
  2. Zet vooral in op managers en afdelingshoofden die de strategie moeten realiseren. Hun teams geven de doorslag. Als zij de strategie als duidelijk, inspirerend en haalbaar ervaren, is de kans van slagen het grootst. Overtuig dus niet alleen het bestuur en de aandeelhouder.
  3. Zorg voor een slagvaardige dialoog. Een strategische dialoog is geen praatclub waar iedereen zijn mening mag spuien. Meepraten betekent feiten, ideeën en daadkracht inbrengen. Participatie is niet vrijblijvend. Dit vraagt om goede procesbewaking en professionele begeleiding.

Als het mobiliseren door middel van een goede strategische dialoog even veel aandacht krijgt als het kiezen en realiseren, gaan veel ondernemingen echt een strategische voorsprong realiseren: M x (K + R) = SV! Door gezamenlijk te bouwen aan de toekomst, ontstaat vertrouwen in die toekomst.