Binnen Berenschot pakken we klantvragen het liefst multidisciplinair aan zodat we het vraagstuk optimaal uitspitten en van diverse kanten belichten. Dit betekent dat ik regelmatig in een andere teamsamenstelling werk.
De ene keer gaat dat fluitend en hebben mijn teamgenoten en ik aan een half woord genoeg. Een andere keer, in een andere samenstelling, hebben we een overleg van twee uur nodig om tot concrete stappen te komen.
Wat maakt dat het ene team vanaf het begin als een trein gaat in de samenwerking en een ander team zich piepend en krakend voortbeweegt? Deze vraag houdt mij al een tijdje bezig. Vooral en temeer omdat ik dit fenomeen ook terug zie bij klanten. Met name bij crisisteams, een gelegenheidsteam bij uitstek, dat ook nog eens onder grote druk moet presteren.
Aan welke knoppen kan je draaien om ieder gelegenheidsteam in iedere willekeurige samenstelling optimaal te laten presteren? Met deze vraag in mijn hoofd ben ik teams gaan observeren en heb ik de uitstekend functionerende teams vergeleken met de wat stroever functionerende teams. Mij werd duidelijk dat er steeds vier randvoorwaarden doorslaggevend zijn voor een succesvolle teamprestatie, ongeacht de samenstelling van het team. In deze blog deel ik ze met je!
Deze randvoorwaarden laten zich samenvatten in vier D’s: Doelen geven richting, Duidelijkheid door rol en taakverdeling, Daadkracht door afspraken over werkwijze en Direct aanspreken.
1. Doelen geven richting
Teams die samen een duidelijk geformuleerd doel voor ogen hebben gáán ervoor! Ze weten waar hun werkzaamheden toe moeten leiden. Dit helpt de individuele teamleden om de eigen taken te prioriteren en te richten, maar geeft ook legitimiteit om elkaar daarin bij te sturen. Teamleden in teams zonder een duidelijk doel gaan hun eigen weg, wat in het meest ongunstige geval tot irritatie en op den duur het uiteen vallen van het team leidt.
2. Duidelijkheid door rol en taakverdeling
Helderheid over rollen en taken zorgt voor verantwoordelijkheidsgevoel en erkenning van de teamleden. Daarnaast weet je wat er van je verwacht wordt en wat je van de ander mag verwachten.
Mijn eigen ervaring als verslaglegger binnen een crisisteam raakt dit punt. De rol van verslaglegger was in dit team vaker niet dan wel bezet. De taken waren hierdoor niet duidelijk belegd. In het eerste overleg bleek dat een teamgenoot en ik dubbel verslag hadden gelegd. Erg zonde, want mijn collega had door de verslaglegging minder ruimte gehad om zijn eigen taak te vervullen.
3. Daadkracht door afspraken over werkwijze
(Standaard) afspraken over de werkwijze van het team helpen om te focussen op dat wat belangrijk is: het doel. Onduidelijkheid over werkwijze en sturing zorgen voor vertraging en in het slechtste geval voor een discussie over de werkwijze. Precies daar waar het op dat moment niet over moet gaan. Zonde van de tijd en bovendien voor veel mensen een energielek!
Juist tijdens een crisis wil je geen discussie hoeven voeren over de wijze waarop je bijvoorbeeld een vergadering structureert. Je wilt je volledig kunnen richten op de uitdagingen en dilemma’s waar de crisis je voor stelt. Daarom is het belangrijk dat binnen een crisisteam iedereen de fijne kneepjes van de BOB-vergadersystematiek* beheerst.
4. Direct aanspreken
Onduidelijkheden direct bespreekbaar maken voorkomt dat er onderhuids irritaties gaan broeien. Dit wordt met name belangrijk wanneer één van bovenstaande zaken toch niet helemaal lekker loopt. In het boven genoemde overleg waar ik verslaglegger was hebben mijn collega en ik elkaar tussen twee overleggen door even opgezocht. We hebben uitgesproken dat we ons ongemakkelijk voelden bij de huidige, onduidelijke taakverdeling. Vervolgens hebben we nieuwe afspraken gemaakt en daarna vulden we elkaar perfect aan!
Vier duidelijke randvoorwaarden, maar soms lijken deze nog lastig door te voeren in de hectiek van het moment. Als je het verschil tussen het wel of niet geborgd hebben van deze vier D’s echter eens hebt ervaren wil je niet meer anders! Hoe staat het met de vier D’s bij jouw team?
* BOB-vergadersystematiek: Overlegsystematiek waarbij drie opeenvolgende fases worden doorlopen; Beeldvormingsfase, Oordeelsvormingsfase en Besluitvormingsfase.