Als bedrijven starten met een nieuw verdienmodel, komt al snel de vraag op tafel: moet ik wel alles zelf doen? Een terechte vraag die bij nieuwe verdienmodellen altijd gesteld moet worden. Wellicht is een externe partij weliswaar competenter, maar kost het ook meer om bepaalde activiteiten uit te laten voeren. Of is het uit oogpunt van concurrentie verstandiger werkzaamheden in huis te houden. Het Berenschot Uitbestedingsmodel helpt u te onderzoeken of uitbesteden verstandig is en zo de juiste keuzes te maken.
Bij het ontwikkelen van het Berenschot Uitbestedingsmodel hebben we gebruik gemaakt van het model van McIvor [1] en dit vereenvoudigd op basis van onze ervaringen uit de praktijk. Het Uitbestedingsmodel ziet er als volgt uit:
Figuur 1. Het Berenschot Uitbestedingsmodel
Om te bepalen of uitbesteden verstandig is, dient u altijd de volgende drie stappen te doorlopen.
Stap 1: Definieer uw kernactiviteiten
Waartoe is uw bedrijf op aarde: wilt u de klant compleet ontzorgen of wilt u een zo goedkoop mogelijke machine produceren? Het gaat dan niet zozeer om uw huidige kernactiviteiten, maar vooral om de verwachte toekomstige kernactiviteiten. Deze analyse moet worden uitgevoerd in het licht van de bedrijfsstrategie. Niet-kernactiviteiten kunt u het beste uitbesteden, tenzij het om politieke redenen beter is hier van af te zien. Vanwege druk van de vakbonden kunt u er bijvoorbeeld voor kiezen om strategisch minder belangrijke activiteiten toch zelf uit te voeren. Gaat het wel om kernactiviteiten, dan is verdere analyse van de totale kosten vereist.
Stap 2: Vergelijk de totale kosten
Voor deze analyse vergelijkt u de totale kosten van het zelf uitvoeren met het uitbesteden van activiteiten aan leveranciers. U kijkt hierbij naar alle kosten, dus ook wat u kwijt bent aan het maken van inkoopafspraken en het uitvoeren van een eventuele extra kwaliteitscontrole. Wellicht blijkt uit deze analyse dat u de enige bent die het gewenste product of dienst kan maken. Dan is intern uitvoeren en, indien nodig, hierin investeren de enige optie. Zijn er leveranciers beschikbaar, maar kunt u zelf tegen lagere kosten leveren? Dan ligt het voor de hand de activiteit zelf te blijven uitvoeren. Als uitbesteden kostentechnisch voordeliger is, is het tijd om de relatie met mogelijke leveranciers te analyseren.
Stap 3: Analyseer de relatie met potentiële leveranciers
Bij het analyseren van de relatie bepaalt u of uw potentiële leverancier niet ook uw concurrent zou kunnen worden. Is het reëel te verwachten dat deze partij uw business(model) wil overnemen? Levert u door hen te betrekken wellicht waardevolle kennis en ervaring aan het bedrijf? Valt dit risico contractueel of door middel van patenten af te dekken? Wanneer het concurrentiegevaar groot is, is het verstandig de activiteit zelf uit te voeren. Zo niet, dan ligt strategisch uitbesteden voor de hand.
Uitbestedingsmodel in de praktijk bij producent van MRI-scanners
Een aantal jaren geleden stond een producent van MRI-scanners voor een uitdaging om predictive maintenance aan zorginstellingen (bijvoorbeeld ziekenhuizen) te leveren. Hierbij gebeurt het onderhoud van machines niet op basis van een vast tijdsinterval, maar op basis van sensordata van het apparaat. Vandaar de naam ‘predictive maintenance’ oftewel voorspellend onderhoud. De vraag vanuit hun klantenkring naar predictive maintenance werd steeds groter en concurrenten begonnen deze dienst aan te bieden. De producent stond voor de vraag: ontwikkelen we zelf de vaardigheden om deze dienst te leveren of besteden we deze activiteit uit?
Stap 1: Definieer de kernactiviteiten
Na een uitgebreide analyse concludeerde het managementteam dat predictive maintenance op dat moment geen kernactiviteit was. De focus lag op het bouwen van de beste MRI-scanners. Het antwoord leek daarom duidelijk: uitbesteden. Maar er lag een grote strategische transformatie in het verschiet: het leveren van MRI-scans als dienst. De scanners zouden niet meer als losstaand product verkocht worden, maar als bundel met verschillende diensten. Met lange termijn ‘Scan as a service’-contracten kon de producent zijn concurrentiepositie behoorlijk versterken. Omdat dit type contracten uptime-garanties (tijd dat de machine storingsvrij draait) bevatten, werd onderhoud cruciaal om boetes te vermijden. Vanwege deze verwachte verandering bestempelde het managementteam predictive maintenance alsnog als kernactiviteit.
Stap 2: Vergelijk de totale kosten
Een uitgebreide marktstudie wees uit dat er meerdere grote leveranciers met verregaande expertise op het gebied van predictive maintenance voorhanden waren. Deze leveranciers konden de dienst tegen lagere totale kosten leveren.
Stap 3: Analyseer de relatie met potentiële leveranciers
Na het in kaart brengen van de totale kosten werden de relaties met potentiële leveranciers geanalyseerd. Al snel bleek dat leveranciers een strategisch belang hadden bij het overnemen van predictive maintenance. Als zij eenmaal toegang hadden tot de sensordata van MRI-scanners, stond niets het overnemen van de activiteit meer in de weg. In dat geval zou de producent de nieuwe strategie om scanners met diensten te bundelen niet kunnen realiseren.
Conclusie
Het managementteam besloot dan ook om predictive maintenance niet uit te besteden. Deze activiteit bleek van strategisch belang om ‘Scan as a service’ aan te kunnen bieden. Daarom werd intern een betrouwbaarheidsteam opgezet dat de benodigde vaardigheden zou gaan ontwikkelen om predictive maintenance uit te voeren.
[1] McIvor, R. (2000). ‘A practical framework for understanding the outsourcing process’. In: Supply Chain Management, Vol. 5 No. 1, pp. 22-36.