Hoe zorgt u voor succesvolle overhead? | Berenschot blog

Vervolgens gaven wij in januari enkele kwantitatieve richtlijnen om een eigen overheadnorm te bepalen. Deze richtlijnen zeggen echter nog niets over kwaliteit en toegevoegde waarde van de overhead.

In onze optiek is overhead van toegevoegde waarde als deze op een effectieve en efficiënte manier bijdraagt aan goede en betaalbare zorg. Maar dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De komende jaren zullen aard en omvang van de overhead namelijk drastisch veranderen. Van een status quo is daarmee geen sprake. Hoe zorgt u ervoor dat uw overhead hierbij van toegevoegde waarde is en blijft?

De aard en de omvang van de overhead veranderen als gevolg van een aantal ontwikkelingen.

Zo leidt toenemende automatisering tot een forse afname van vooral administratieve en secretariële capaciteit en daarmee van de overhead als geheel. Deze taken zullen voor een belangrijk deel enkel nog worden uitgevoerd door medewerkers in de directe zorg en behandeling. Alleen gebeurt dit digitaal en direct in het juiste doelsysteem. Denk bijvoorbeeld aan taken als productieregistratie en urenverantwoording.

Hoewel dit past bij het streven van veel zorgorganisaties om meer verantwoordelijkheden bij de medewerkers en teams te beleggen, ontstaat tegelijkertijd het risico dat hun productiviteit hierdoor daalt en zij minder tijd kunnen besteden aan cliënten. In een onderzoek van Berenschot onder 2.200 zorgprofessionals in 2016, gaven zij aan gemiddeld 25% van hun tijd aan administratieve taken te besteden, waar zij zelf 15% acceptabel vinden.

Veel zorgaanbieders stellen dat de administratieve belasting van medewerkers is gestegen als gevolg van de decentralisaties in 2015. Uit het onderzoek van Berenschot en uit het Experiment Regelarme Instelling[1] blijkt echter dat niet alleen de overheid, maar ook de zorgorganisaties zelf de administratieve belasting aanzienlijk kunnen verlagen. Hierover meer in ons volgende artikel.

Naast de (gedigitaliseerde) administratieve taken verschuiven in toenemende mate ook andere uitvoerende taken naar het primair proces. Zorgaanbieders beogen daar meer regie en verantwoordelijkheid te leggen om de cliënt zo optimaal mogelijk te kunnen ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan het inkopen van goederen, een grotere rol bij de zorgbemiddeling en aan plannen en roosteren.

Mede hierdoor verandert de ondersteuningsvraag aan de (centrale) overhead. Teams en medewerkers willen ondersteund worden om deze taken zo effectief en efficiënt mogelijk uit te kunnen voeren. Zij verwachten hierbij passende en tijdige informatievoorziening, efficiënte processen en goed werkende applicaties, helder(e) aanspreekpunt(en) voor en afhandeling van hun vragen en proactieve advisering hierin. Leidinggevenden hebben daarnaast behoefte aan proactieve resultaat- en oplossingsgerichte ondersteuning en advisering op tactisch en strategisch niveau en bij innovatie en ontwikkeling.

De nadruk binnen de overhead zal dus minder komen te liggen op administratie en uitvoering, en veel meer op aansturing, beleid, advies en informatiemanagement. Dit stelt andere eisen aan uw organisatie, mensen en systemen. Zo zal de toeko

Wetende dat de aard en omvang ervan veranderen, is het dus de vraag hoe overhead kan blijven bijdragen aan goede betaalbare zorg. Wij hebben op basis van best practice onderzoek een pragmatisch model ontwikkeld, dat hierbij kan helpen. Het model gaat uit van continu verbeteren (de groene pijlen) en onderscheidt een zestal met elkaar samenhangende onderdelen.

Uitgangspunt is dat een overhead toekomstbestendig is als er sprake is van tevreden stakeholders (cliënten, medewerkers, overige in- en externe klanten van de overhead) en van efficiënte dienstverlening, op korte en lange termijn.

1. Dit start in onze visie door scherp voor ogen te hebben wat het bestaansrecht van de overhead is. Wie zijn de klanten van de overhead? Waar ligt hun behoefte? En hoe wordt dit vertaald naar passende dienstverlening, die aansluit bij de zorgvisie en kernwaarden van de organisatie? Wat mag je van elkaar verwachten? Deze vragen kunnen alleen beantwoord worden als sprake is van een goede dialoog tussen de overhead en het primaire proces. Dit vanuit het besef dat zij gezamenlijk aan de lat staan voor dezelfde uitdaging: goede en betaalbare zorg. Maar ook vanuit het besef dat de overhead meerdere rollen vervult (namelijk een kaderstellende, controlerende, adviserende en ondersteunende rol) die wat spanning kunnen zetten op de relatie met de klant. Ook daarbij is een gemeenschappelijk streven en goede dialoog cruciaal.
2. Van vaak onderschat belang is een cultuur die effectief en efficiënt werken ondersteunt. Met elkaar afspreken dat je streeft naar goede en betaalbare zorg is namelijk één iets. Dit daadwerkelijk doorleven en leidend laten zijn in het dagelijks handelen van zowel primair proces als overhead is vaak de grote uitdaging. Leidinggevenden spelen hierbij een hele belangrijke rol. Bij best practice organisaties is dit één van de onderscheidende succesfactoren. Zij zijn positief kritisch op zichzelf en streven continu naar verbetering. Niets is vanzelfsprekend. En bij alles wat zij doen, stellen zij zich de vragen: Wat heeft mijn cliënt of collega hieraan? Hoe draagt dit bij aan betere en betaalbare zorg?
3. De veranderende aard en omvang van de overhead stellen andere eisen aan het personeel. De medewerkers in overheadfuncties zullen over vijf tot tien jaar over andere capaciteiten moeten beschikken dan nu vaak het geval is. Dit is dichtbij en vraagt nu om actie zodat u over voldoende en gekwalificeerde overheadmedewerkers blijft beschikken. We zien dit bij best practices organisaties onder meer door continu focus op werving, mobiliteit, opleiding, loopbaanontwikkeling en performance management.
4. Leiders spelen een hele belangrijke rol in het bepalen van de koers, het creëren van de benodigde cultuur, het vertonen van voorbeeldgedrag en het faciliteren en sturen op de gewenste prestaties. Om teams en leidinggevenden zelf te kunnen laten sturen, moet uiteraard allereerst helder zijn wat de gewenste prestaties zijn. Vervolgens is het van belang dat zij beschikken over actuele, passende en juiste informatie over hun prestaties. Stuurinformatie is hierbij steeds meer real time beschikbaar en zelfs voorspellend, in plaats van achteraf verklarend. Wat is bijvoorbeeld de meest optimale personeelsplanning?
5. Er wordt steeds meer gedacht en gewerkt vanuit afdelingsoverstijgende processen. Dit mede door toenemende automatisering, waarbij workflows worden ingericht en het onderscheid tussen overhead en primair proces vervaagt. Maar ook doordat teams en leidinggevenden die integraal verantwoordelijk zijn, ook integraal ondersteund willen worden. Als er bijvoorbeeld een nieuwe medewerker in dienst komt, wil je dit niet hoeven melden bij zowel P&O, ICT en Facilitaire Zaken, maar op één plek waarna achter de schermen alles geregeld wordt. Dit vraagt om goede samenwerking tussen de overheadfuncties. We zien steeds meer zorgorganisaties die processen optimaliseren aan de hand van bijvoorbeeld de lean-methodiek (het herkennen en elimineren van alle stappen zonder toegevoegde waarde voor de klant).
6. Zoals gezegd is er sprake van toenemende automatisering, waarmee het strategisch belang van ICT binnen de zorg steeds groter wordt. Systemen en applicaties moeten gebruikers ondersteunen en dienen daarom snel, betrouwbaar, geïntegreerd, juist en gebruiksvriendelijk te zijn. Registratie vindt plaats aan de bron in het juiste doelsysteem. Het maken van fouten wordt zoveel als mogelijk voorkomen. Dit vraagt om een strategische ICT-visie en een goed ingerichte informatiemanagementfunctie. Bij best practice organisaties zien wij doorgaans dat de ICT-kosten naar verhouding wat hoger zijn dan gemiddeld, maar de totale overheadkosten aanzienlijk lager door relatief lagere personeelskosten voor overheadfuncties.
7. Ten aanzien van de structuur geldt dat deze de werkprocessen moet ondersteunen. Van belang daarbij is dat voor iedereen helder is wie waarvan is. Binnen best practice organisaties is de doorgaans beperkte overhead vaak ogenschijnlijk eenvoudig, maar voor ieder duidelijk georganiseerd. Dit maakt het centraal monitoren en sturen op overhead ook makkelijker.

De aard en omvang van de overhead veranderen. Dit onder meer door toenemende automatisering, veranderende wet- en regelgeving en verschuiving van verantwoordelijkheden naar het primaire proces. Om van toegevoegde waarde te zijn en te blijven is het belangrijk dat de overhead hierop anticipeert en hierin meebeweegt in dialoog met het primaire proces. Hierbij gaat het ons niet zozeer om de omvang van de overhead, maar vooral om de mate waarin zij bijdraagt aan goede en betaalbare zorg. Wij hopen dat de kwantitatieve richtlijnen uit ons vorige artikel en het ontwikkelmodel uit dit stuk hierbij helpen.

[1] Ministerie van VWS, Mei 2016