De noodzaak en urgentie bij complexe veranderingen of grote transformaties worden vaak geassocieerd met ‘moeten’, ‘conflict’ en ‘verlies’. Het is doorgaans dan ook lastig om een positieve, motiverende verbinding te maken met de verandering. In dit artikel zoom ik in op twee cruciale elementen voor succesvolle verandering: verbinding met de toekomst en zorgvuldige ondersteuning van gedragsverandering.
Psycholoog Hal Hershfield, auteur van Your Future Self, legt uit dat veel mensen moeite hebben om zich emotioneel te verbinden met hun toekomstige zelf, wat het bemoeilijkt om de juiste keuzes te maken voor langetermijndoelen. Hershfield verwoordt het treffend: "Wanneer je geen band hebt met je toekomstige zelf, behandel je die persoon als een vreemdeling. En wie zou zich opofferen voor een vreemdeling?"
Dit principe geldt ook voor organisaties. Als teams zich niet verbinden aan een duidelijke visie op de toekomst, blijven ze vaak vastzitten in oude patronen die verandering tegenwerken, en zijn ze onvoldoende in staat om deze te doorbreken.
Triggers bieden inzicht in oude patronen
In zijn boek Triggers benadrukt Marshall Goldsmith dat veel gedrag wordt gestuurd door onbewuste triggers die oude interne patronen activeren. Deze patronen zijn vaak diepgeworteld in de overtuigingen en waarden van mensen. In transformatieprocessen is het zaak eerst deze triggers en patronen te identificeren om te begrijpen hoe ze gedrag beïnvloeden.
De manier waarop er in een organisatie wordt vergaderd, hoe collega’s elkaar benaderen of zelfs hoe een organisatie successen viert, kunnen oude gewoontes in stand houden. De eerste stap in het doorbreken van deze gewoontes is bewustwording van de triggers die medewerkers terugtrekken naar vertrouwde patronen. Bewustwording alleen is echter niet genoeg. Pas wanneer er een sterke verbinding is met de toekomstige staat van de organisatie, ontstaat een diepere motivatie om oude patronen los te laten en nieuwe gewoontes aan te nemen.
Technieken voor verbinding met de toekomst
Hal Hershfield laat zien dat technieken voor het creëren van een levendig beeld van de toekomst essentieel zijn voor het veranderen van gedrag in het heden. Want de toekomstige staat van de organisatie moet niet alleen duidelijk, maar ook tastbaar en emotioneel voelbaar worden voor iedereen in de organisatie. Onderzoek toont aan dat mensen sneller actie ondernemen wanneer ze een persoonlijke en aansprekende visie hebben op de toekomst.
Hierna volgen enkele effectieve technieken die u kunt inzetten in transformaties:
- Visualiseer de toekomst. Het draait om het ervaren van de ‘smell of the place’: dat medewerkers zich kunnen voorstellen hoe het voelt om in de toekomstige organisatie te werken. Hoe is de sfeer? Wat merken ze aan de manier van samenwerken? Laten zien hoe het kan zijn in een nieuwe omgeving waar oude collectieve triggers niet langer de overhand hebben, helpt ook om bestaande patronen te doorbreken. Zodra deze ervaring helder is, kan deze verder worden uitgekristalliseerd in concreet gedrag.
- Stel een veranderverhaal op. Een krachtig veranderverhaal dat aansluit bij de belevingswereld van medewerkers en laat zien dat de verandering de moeite waard is om aan bij te dragen. Het verhaal moet niet alleen strategisch zijn, maar ook persoonlijk en betekenisvol. Het helpt medewerkers om 'in hun rol te stappen' en hun gedrag te veranderen door aan te geven hoe zij persoonlijk kunnen bijdragen aan de toekomstige organisatie. Dit motiveert hen om zich te verbinden met het veranderingsproces en hun eigen patronen te doorbreken.
- Omschrijf concreet gedrag en identificeer triggers. De toekomstvisie moet vertaald worden naar concreet gedrag in de dagelijkse praktijk. Het identificeren van triggers die nieuw gedrag ondersteunen, is hierbij cruciaal. Dit vraagt om een systemische aanpak, met oog voor de collectieve triggers en patronen binnen teams en de organisatie. Leiders moeten deze triggers zichtbaar maken en zelf het nieuwe gedrag belichamen, terwijl ze een omgeving creëren die consistent het gewenste gedrag stimuleert. 'In je rol stappen' betekent dat iemand actief de verantwoordelijkheid neemt om deze gedragsverandering te ondersteunen en te integreren in zijn dagelijks werk.
Duurzame verandering realiseren
In de analogie van Hal Hershfield wordt duurzame verandering pas mogelijk wanneer de toekomst een bekende wordt. Die persoonlijke verbinding met de toekomstige organisatie motiveert medewerkers om oude patronen los te laten en nieuwe gewoontes aan te nemen. En stelt daarmee de organisatie in staat zichzelf te blijven veranderen in een steeds complexere en onzekere wereld.
Staat u ook voor een complexe transformatie of verandering of zit u daar al middenin en bent u benieuwd hoe wij u kunnen ondersteunen? Neem dan contact op met Arnout Leeman.