Leiderschap ging lang over één ding: de binnenkant van het bedrijf. Maar leiders krijgen er een heel nieuw speelveld bij: de buitenwereld. Maatschappelijke spanningen, geopolitiek, reputatieactivisme, social media – leiders komen echt op nieuw terrein terecht, waar de buitenwereld zomaar de boardroom in kan lopen.
In deze aflevering van De vooruitgang aan tafel bespreekt Hans van der Molen, directievoorzitter van Berenschot en auteur van Leiderschap in disruptieve tijden, met Rens de Jong waarom leiderschap zo ingewikkeld is geworden en wat leiders te doen staat.
In het huidige geopolitieke tijdsgewricht gebeurt er elke dag wel iets. De ontwikkelingen buitelen haast over elkaar heen en beïnvloeden continu het gedrag van leiders.
– Hans van der Molen, directievoorzitter Berenschot
Chronocentrisme of echt anders?
“Hebben wij niet een beetje last van chronocentrisme?“ vraagt Rens kritisch. Het idee dat we de huidige gebeurtenissen belangrijker vinden dan wat zich in het verleden afspeelde. De jaren zestig hadden de Koude Oorlog met daadwerkelijk geteste atoombommen, de jaren zeventig stonden bol van sociale onrust, de jaren 2000 brachten de opkomst van internet en de digitale revolutie. Is de tegenwoordige tijd werkelijk zo bijzonder?
Hans erkent het punt, maar wijst op een cruciaal verschil: het tempo en vooral het samenspel van krachten. “Dit is zeker niet de eerste disruptieve periode. Wel zie ik golfbewegingen, waarbij op een bepaald punt in de tijd dingen samenkomen.” Die combinatie van AI-technologie, geopolitieke verschuivingen, polarisatie en het tempo van verandering maakt deze tijd uniek.
Van Nexperia tot Davos: de boardroom onder druk
De impact is concreet. Hans noemt het voorbeeld van Nexperia, waar demissionair minister Karremans direct ingreep bij dit bedrijf met een Chinese eigenaar. “Vrij uniek dat de Nederlandse regering intervenieert in een individueel bedrijf.” Hoewel niet iedereen de hele dag naar het nieuws kijkt en zich afvraagt wat Trump in Davos zegt, kan geopolitiek zomaar ineens je bedrijf binnenstappen.
Dat gaat verder dan directe interventies en beïnvloedt ook de mindset van medewerkers. “Jouw mensen zien ook dat nieuws en verwachten vaak dat jij je daar als leider toe verhoudt”, legt Hans uit. Filteren wordt een essentiële vaardigheid. Er komt verschrikkelijk veel informatie op leiders af, maar ze moeten kunnen onderscheiden wat relevant is en wat niet.
Acht lessen voor modern leiderschap
Het boek ontstond uit blogs en interviews met bekende en minder bekende leiders. Van Mariëtte Hamer tot Jacco Vonhof en Winnie Sorgdrager – allen spraken openhartig over hun ervaringen als leider. Uit die gesprekken destilleerde Hans acht lessen voor leiderschap in onzekere tijden.
Een van die lessen is voorbereid zijn op het onverwachte en onbekende. "Op het moment dat het je als leider overvalt en in het hier en nu moet acteren, dan dat is het lastigste moment wat er is. Op het moment dat je rugzak gevuld is met allerlei ervaring en bagage om er mee om te gaan dan ben je er beter op voorbereid."
Een ander kritische kwaliteit is lef tonen op onbekend terrein – wat Hans ‘unknown territory’ noemt. De bemoeienis van Johan Remkes met het stikstofdossier is daar een schoolvoorbeeld van. Daar lag geen draaiboek klaar. Boze boeren, brandende strobalen, een onderstroom van onvrede. “Je wordt als verkenner gevraagd door Mark Rutte, en vervolgens blijk je een veel grotere rol te hebben dan alleen maar verkennen.”
Van aandeelhouderswaarde naar brede welvaart
Een opvallende verschuiving die Hans destilleerde uit zijn gesprekken met leiders, is de beweging van aandeelhouderswaarde naar brede welvaart. “Vroeger wilde je rijk, beroemd en succesvol worden. Dat lukte geen van drieën, maar je was er toch heel druk mee”, zegt hij. “Nu willen mensen, vooral de jongere generatie, veeleer impact maken. Het gaat niet alleen om economische maar ook om maatschappelijke waarde: welke wereld laten we achter voor onze kinderen?”
Deze verschuiving betreft geen abstracte theorie. Hans noemt het voorbeeld van Katinka Ruikes, Director Sales Operations & Innovation bij Kruidvat, waar 25.000 mensen werken in duizend vestigingen. “Haar streven is dat medewerkers gelukkig zijn. En dat zit in meer dingen dan alleen maandelijks het salaris overmaken.” Hoe geeft Ruikes daar praktisch invulling aan? Bijvoorbeeld door familieleden van medewerkers altijd welkom te heten voor een stage. Door niet alleen in collega’s te investeren maar ook in de community rond die duizend vestigingen als échte teams.”
Drie concrete tips
Rens daagt Hans uit: wat kan een podcastluisteraar morgen anders doen? Voor drie verschillende profielen geeft Hans concrete handvatten.
Bestuurder van een zorginstelling. “Leer van David Jongen, CEO van Zuyderland, een Limburgs ziekenhuis met vestigingen in Heerlen en Sittard-Geleen. Hij laat zien hoe je als aanvoerder van een zorginstelling met extern leiderschap bezig kunt zijn.”
Dga mkb-bedrijf in de maakindustrie. “Lees je omgeving meer dan ooit. Er zijn hele grote kansen. Denk aan alles wat met defensie en veiligheid te maken heeft: jarenlang stilstaand water, en in één keer kun je als ondernemer daar instappen. Bedreigingen zijn er ook: vervuilende industrie en de bijbehorende grote footprint liggen heel gevoelig. Onderschat als mkb’er niet dat je onderdeel bent van een keten.”
Young professional, net gestart als teamleider. “Eindeloos je rugzak volproppen. Learning by doing en jezelf continu blijven bekwamen. Dat is een mix van veel doen én veel lezen. Zo groei je als leider en krijg je stevigheid.”
Practice what you preach
En Hans zelf? Ook hij leert nog steeds. “Practice what you preach”, benadrukt hij. Voor 2026 heeft hij een duidelijk doel: “Ik wil eind 2026 heel zichtbaar de spreekbuis zijn op de grotere opgaven waar Berenschot voor staat. En zo opgaven, rol en persoon verbinden.”
Die ambitie past bij de kernboodschap van zijn boek. In disruptieve tijden gaat het niet alleen om slagen of falen. Het draait vooral om leren. Want, zoals de ondertitel luidt: je slaagt of je leert. “Je kunt nu eenmaal niet altijd terugvallen op dingen die je al gezien of geleerd hebt. Soms moet je gewoon je nek uitsteken en een stap vooruit zetten. Als je slaagt, is dat mooi. Als je niet slaagt, is het leren erop gericht niet een tweede keer op dezelfde manier te falen, maar alsnog te slagen.”
Leiderschap draait om leren
De buitenwereld dringt steeds meer de boardroom binnen. Leiders moeten zich verhouden tot geopolitiek, maatschappelijke onrust en reputatierisico’s. Dat vraagt om nieuwe vaardigheden: filteren van informatie, authenticiteit in het positieve, lef om te opereren op onbekend terrein, en meebewegen met de verschuiving van pure aandeelhouderswaarde naar brede welvaart.
Of, zoals Hans het samenvat: leiderschap in disruptieve tijden draait om leren. Want of je nu slaagt of faalt, als je bereid bent om te leren, ga je in beide gevallen vooruit.
De vooruitgang aan tafel
In deze podcastreeks gaan we onder leiding van presentator Rens de Jong met bestuurders, wetenschappers en experts in gesprek over maatschappelijke en economische thema's. Daarbij analyseren we het systeem, identificeren we problemen en onderzoeken we wat nodig is om duurzame vooruitgang te realiseren.
Vragen of suggesties?
Heeft u vragen, suggesties of ideeën over onze podcast? Mail dan naar ons team communicatie@berenschot.nl