Een uitvoeringsorganisatie van de overheid is recentelijk fysiek en inhoudelijk samengevoegd met een andere overheidsdienst vanwege teveel overlap in werkzaamheden. De taakopdracht van de nieuwe uitvoeringsorganisatie is daarbij op bepaalde punten gewijzigd, zodat inhoudelijk zich de nodige veranderingen aandienen.
De oorspronkelijke geografische indeling is losgelaten, omdat de aard van de werkzaamheden een efficiëntere structuur en ordening vraagt, gebaseerd op niet-geografische criteria. Leidinggevenden krijgen daardoor in de aansturing veel meer dan voorheen te maken met virtuele teams, die veelal via digitale middelen samenwerken. Dit met andere collega’s dan voorheen, die in sommige gevallen ook afkomstig zijn van een andere organisatie én dus met deels gewijzigde taken en verantwoordelijkheden.
Behoorlijke impact
De rijksdienst in kwestie realiseert zich dat veranderingen in zowel taak, samenwerking, fysieke omstandigheden als werkomstandigheden behoorlijk veel is voor een organisatie. Daarom heeft de stuurgroep voorgesteld Berenschot te vragen dit proces te ondersteunen. De elementen leiderschap, begeleiding van de verandering voor de medewerkers én onderlinge samenwerking vormden hierbij de kernpunten. Na twee jaar dienden:
- leidinggevenden in voldoende mate te zijn toegerust voor hun rol in de aansturing van hoofdzakelijk virtuele teams
- medewerkers in voldoende mate te zijn ondersteund in de verandering, zodat zij naar behoren hebben kunnen landen in de nieuwe organisatie
- de virtuele teams in voldoende mate te zijn ondersteund in de verandering, zodat zij naar behoren in staat zijn de samenwerking binnen het eigen team vorm te geven.
De Berenschot-adviseurs gaan op sommige momenten feilloos op in de organisatie en zijn dan bijna één met de mensen die bij ons werken. Op andere momenten zijn zij echt de externe adviseurs die op autonome wijze kennis en een nieuwe visie binnenbrengen. Knap hoe jullie deze rollen zo goed vervullen! - anoniem
Leiderschap en leren
Bij deze opdracht fungeerde het Berenschot Change Model als kompas. Dit model geeft een helder beeld van wat medewerkers nodig hebben om te kunnen veranderen en wat daarvoor vanuit de organisatie moet gebeuren. Daarbij lag het accent op de stappen ‘leiderschap’ en ‘leren’. Regelmatig terugverwijzend naar het veranderverhaal en de ‘waarom’ van de nieuwe organisatie, hebben wij de leidinggevenden handvatten gegeven om niet alleen de verandering voor de medewerkers te ondersteunen, maar ook hun eigen rol te versterken op het gebied van virtueel leiderschap. Wat is anders, welke nieuwe vaardigheden vereist dit, welke afspraken dienen gemaakt te worden en welke vertrouwde kaders moeten opnieuw tegen het licht gehouden worden? Bij het leren hebben wij ons met name gericht op de benodigde nieuwe vaardigheden om effectief te kunnen functioneren binnen virtuele teams met een nieuwe taakstelling. Daarbij hebben wij programmaonderdelen toegevoegd als Afscheid van de oude routine en De nieuwe realiteit tegemoet. Dit om uiteindelijk de overgang te markeren en medewerkers die daadwerkelijk te laten beleven. Tot slot hebben wij de verschillende virtuele teams geholpen een succesvolle start te maken in de ontwikkeling van het nieuwe team en te leren welke randvoorwaarden nodig zijn om als team succesvol samen te werken binnen een overwegend virtuele omgeving.
Evaluatie uitkomsten
Na afronding van het traject hebben we de resultaten beoordeeld en de effecten geëvalueerd. Opvallend was dat de verwachte extra uitstroom van 5% significant lager uitviel. Ook verminderde het ziekteverzuim ten opzichte van de ziekteverzuimcijfers van de twee oorspronkelijke diensten én nam de werktevredenheid overall een stuk toe. Leidinggevenden rapporteren dat zij meer in control zijn dan bij aanvang verwacht en ook meer plezier ervaren in het leidinggeven. Hoewel de werkprestaties nog wat achterblijven, is de verwachting dat efficiency en snelheid van werken de komende tijd nog aanzienlijk zullen toenemen, omdat de gebruikelijke opstartproblemen meer en meer naar de achtergrond verdwijnen.