Gezagvoerder of steward? | Berenschot blog

Gezagvoerder of steward?

Blog
piloten-in-cockpit

Deel deze blogpost

Datum

27 juni 2024

Leestijd

4 minuten

“Hans heeft geen trek in nog zo’n klus.” Ik fronste mijn wenkbrauwen; mijn naam- en leeftijdsgenoot was door een gerenommeerd executive search bureau op de Amsterdamse Zuidas benaderd om algemeen directeur te worden van een grote adviesorganisatie. Zo’n baan is toch de heilige graal? Bovendien had hij deze functie de afgelopen zes jaar bij een concurrent vervuld, dus hij wist wat het inhield. Ik kon me moeilijk een voorstelling maken van zijn afwegingen.

Dus ging ik met hem in gesprek. Hij bleek partner geweest binnen een internationale maatschap, met veel interne frictie en dagelijkse druk. Als directeur Nederland rapporteerde hij aan een internationale board. Good governance; iedereen legt verantwoording af binnen organisaties. In zijn geval betekende het dat hij elke uitgave boven de 1.000 euro moest verantwoorden en bij voorkeur achterwege moest laten. In zes jaar tijd was hij fysiek twaalf jaar ouder geworden. Hij had zelf de handdoek in de ring gegooid.

In het Amerikaanse online magazine Entrepreneur van 30 april jl. stelt Theron Mohamed dat meer en meer CEO’s stoppen met hun baan, omdat de stress, werkdruk en eenzaamheid het geld niet meer waard zijn. Alleen al in het eerste kwartaal van 2024 is in de VS een recordaantal van 622 CEO’s van (middel)grote ondernemingen opgestapt, een stijging van 27% ten opzichte van het kwartaal ervoor. Leiders hebben veel voor hun kiezen gekregen de afgelopen jaren: Covid, geopolitieke conflicten, razendsnelle technologische ontwikkelingen, werken op afstand, historisch hoge inflatie en stijgende rente plus een fundamenteel onzekere economische verwachting voor de komende jaren. Een andere opmerkelijke observatie is dat veel leiders eenzaamheid ervaren bij de lastige opgaven; it is lonely at the top lijkt op veel plekken de realiteit. Is er licht aan het eind van de tunnel?

De governance van een organisatie – de inrichting van bestuur en toezicht – bepaalt in belangrijke mate de dynamiek rondom een directeur. In dat kader is er een interessante ontwikkeling gaande: steward-owned companies. In dit type organisaties staat de missie centraal en niet winstmaximalisatie. De juridische vorm is vaak die van een beheerstichting, zoals bij Berenschot. Stemrecht wordt uitgeoefend door stewards, mensen die dicht bij het bedrijf staan zoals het bestuur van een beheerstichting en/of een raad van commissarissen, en winst maken dient de missie.

Een belangrijk voordeel van het centraal stellen van de missie is de focus op de lange-termijn doelstellingen en het maximaliseren van de positieve impact. Er zijn bekende voorbeelden van steward-owned bedrijven, zoals het techniek-, bouw- en infraconcern TBI, Nyenrode Business Universiteit, Jaarbeurs Utrecht, cateraar Albron, Flynth adviseurs en accountants, en De Efteling. Maar ook internationaal zijn toonbeelden te vinden, zoals het Duitse Zeiss (optica en opto-elektronische systemen), het Zwitserse Rolex en het Amerikaanse Patagonia (outdoor kleding). Hoewel deze organisaties in verschillende bedrijfstakken actief zijn, delen ze een aantal kenmerken. De meeste bestaan al vijftig jaar of langer, inclusief hun governance. Daarmee is het concept van steward-owned niet nieuw, maar eerder herontdekt als begrip. De strategie van deze bedrijven is over het algemeen voor meerdere jaren bepaald, en daar wordt weinig van afgeweken. Daarnaast lijkt het bovengemiddeld leuk om topbestuurder te zijn van zo’n organisatie. Ik heb een aantal van hen mogen ontmoeten, en de geestdrift waarmee zij – vaak na vele jaren in functie – over hun organisatie praten, is opvallend en aanstekelijk tegelijk. Neem Zeiss. Na het overlijden van oprichter Carl Zeiss besloot mede-eigenaar Ernst Abbe in 1889 de Carl Zeiss Foundation op te richten en eigenaar te maken van het bedrijf. Doel: de toekomst van het bedrijf veilig te stellen en daarmee ook de werkzekerheid van de werknemers van Zeiss. Winst zou opnieuw kunnen worden geïnvesteerd in het bedrijf of worden gedoneerd om algemene economische, wetenschappelijke en charitatieve belangen en instellingen te bevorderen. Abbe legde hiermee de basis voor de huidige structuur van steward-ownership. In 2022/2023 had Zeiss een omzet van ruim € 10 miljard met meer dan 43.000 medewerkers in circa 50 landen.

En voor de Efteling is het maken van winst geen doel op zich, maar een middel om verder te bouwen aan de Wereld vol Wonderen en zo gasten te laten ontsnappen aan de waan van alledag in een natuurlijke en sprookjesachtige omgeving. Elke medewerker, van hoog tot laag, is doordrongen van die missie en erop gericht klanten een onvergetelijke dag te bezorgen. Dat geldt ook voor de directie én de toezichthouders van de directie. Natuurlijk wordt er over performance gesproken, maar altijd als middel tot een hoger doel. Mijn veronderstelling is dat de gedeelde passie voor de missie van de organisatie een sterke basis geeft voor alle lagen in de organisatie, inclusief directie en toezichthouders. Dan kunnen gesprekken nog steeds op het scherpst van de snede worden gevoerd, maar is altijd duidelijk waarvoor iedereen het doet.

In de delicate balans tussen toezicht (control) en vertrouwen geven (trust) lijkt steward-ownership een interessante manier om de neuzen op een natuurlijke manier dezelfde kant op te krijgen in een organisatie. Dat het leuker en minder stressvol is om leiding te geven aan zo’n bedrijf, is natuurlijk niet het doel, maar vanuit leiderschap bezien wel een relevante bijvangst. Waar steeds meer gezagvoerders verschijnselen van bloedarmoede vertonen, lijken stewards over de vereiste stamina te beschikken. Kijkend naar Berenschot werkt het zijn van een steward-owned bedrijf in elk geval positief voor onze klanten, onze medewerkers én het management.

Een paar jaar later kwam ik Hans tegen bij een uitvaart. “Hoe gaat het?”, vroeg ik. “Als herboren”, was het antwoord. Interessante woordkeus op de gelegenheid waar we waren, maar het klopte wel. Hij zag er ontspannen en gebruind uit en was flink afgevallen. En bleek bovenal zijn hart te hebben gevolgd: investeren in startups en eigen adviesopdrachten doen.

Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring.

Blijf op de hoogte met onze laatste inzichten

Meld u aan voor onze nieuwsbrief