‘Ik wist dat ik de tijd moest nemen, maar iedereen keek vanaf dag één naar mij.’ Deze uitspraak hoort Patrick Waardijk opvallend vaak terug in gesprekken met net benoemde bestuurders. De eerste 100 dagen in een nieuwe bestuurlijke rol zijn geen formeel ijkpunt, maar worden wel degelijk zo ervaren. Beelden worden snel gevormd en blijken later hardnekkig.
Als managing consultant bij het executive search bureau van Berenschot begeleidt Patrick Waardijk bestuurders vóór, tijdens en na hun benoeming. Waar het misgaat, gaat het zelden om gebrek aan inhoudelijke kwaliteit. Het gaat om timing, relaties en verwachtingen. Patrick adviseert recent benoemde en gestarte bestuurders alert te zijn op vijf valkuilen.
De eerste 100 dagen zijn doorgaans bepalend voor het beeld dat anderen zich van hen vormen én voor het vertrouwen dat ze opbouwen. Juist deze fase kent valkuilen die minder te maken hebben met inhoudelijke deskundigheid en meer met gedrag, timing en relationele sensitiviteit. Hieronder volgen er vijf, voorzien van nadere duiding en concrete aandachtspunten.
1. Te snel willen bewijzen waarom je bent aangenomen
De druk om direct zichtbaar resultaat te leveren, is groot. Benoemingen gaan vaak gepaard met hoge verwachtingen, expliciet of impliciet. Nieuwe bestuurders voelen daardoor de neiging om snel koerswijzigingen aan te kondigen of knopen door te hakken. Het risico hiervan is dat je snelheid verwart met leiderschap. Terwijl daadkracht op zich gewaardeerd wordt, kan te vroeg ingrijpen worden ervaren als:
- onvoldoende respect voor het verleden
- gebrek aan begrip voor bestaande verhoudingen
- impliciete kritiek op voorgangers of het zittende team.
Met andere woorden, een strategisch inhoudelijk juist besluit kan relationeel te vroeg komen. De eerste fase vraagt vaak om zichtbaar luisteren, ophalen van perspectieven en erkennen van wat er al staat. Dat vergroot de legitimiteit van latere interventies.
Verdiepende vraag aan jezelf: welke besluiten zijn echt tijdkritisch en welke kunnen wachten tot je beter inzicht hebt in het krachtenveld?
2. Denken dat formeel mandaat automatisch draagvlak betekent
Een benoeming geeft positie, maar autoriteit moet je opbouwen. Formele macht zorgt ervoor dat je besluiten kunt nemen. Informele invloed bepaalt of er bij mensen ook echt draagvlak voor ontstaat. Veel nieuwe bestuurders onderschatten de kracht van informele leiders: MT-leden, professionals met gezag, sleutelfiguren met een lange staat van dienst. Wanneer die zich niet gezien of betrokken voelen, kan dat leiden tot stille weerstand of vertraagde uitvoering.
Typische signalen om alert op te zijn:
- Besluiten worden wel uitgevoerd, maar zonder energie.
- Kritische geluiden ontstaan buiten de vergadertafel.
- Er vormt zich een wij-zijdynamiek rond de nieuwe bestuurder.
Investeren in één-op-ééngesprekken, begrijpen van persoonlijke drijfveren en expliciet erkennen van expertise creëert dan psychologisch eigenaarschap.
Verdiepende vraag aan jezelf: wie zijn de formele en informele sleutelspelers en wat hebben zij van mij nodig om vertrouwen te geven?
3. De relatie met toezicht te instrumenteel benaderen
In de eerste maanden gaat veel aandacht naar interne kennismaking en zichtbaarheid. Daardoor blijft de relatie met de raad van toezicht of commissarissen soms beperkt tot formele overlegmomenten. Het gevaar is dan dat verwachtingen over succes, tempo en stijl impliciet blijven. Toezicht kan na enkele maanden concluderen dat de bestuurder te weinig zichtbaar of juist te activistisch is, terwijl hierover nooit een gedeeld beeld en verwachtingen zijn gevormd.
Als je een instrumentele benadering hanteert met enkel rapporteren en verantwoorden, mis je de kans om:
- verwachtingen over de eerste 100 dagen te expliciteren
- dilemma’s vroegtijdig te bespreken
- te toetsen hoe je optreden wordt ervaren.
Juist in het begin helpt frequenter en informeler contact met de raad om beelden en verwachtingen op elkaar aan te laten sluiten.
Verdiepende vraag aan jezelf: heb je concreet met de raad van toezicht of raad van commissarissen gespiegeld wat in deze fase als succes geldt en hoe zij/jullie zichtbaarheid interpreteren?
4. De cultuur te snel labelen
Nieuwe bestuurders beschikken vaak over een scherp analytisch vermogen. Zij doorzien snel patronen en benoemen deze ook. Dat kan goed werken, maar te vlotte duiding kan ook leiden tot misinterpretatie. Wat je te snel labelt als weerstand, kan bijvoorbeeld voortkomen uit:
- eerdere reorganisaties of crises
- beschermingsgedrag richting cliënten of medewerkers
- een diepgewortelde kwaliteitsnorm.
Als je meteen een etiket plakt op gedrag, bestaat het risico dat je een defensieve reactie oproept of bestaande spanningen versterkt. Cultuur is zelden eendimensionaal en vaak het resultaat van eerdere ervaringen. Een onderzoekende houding en vragen stellen voordat je oordeelt, helpt om onderliggende motieven zichtbaar te maken.
Verdiepende vraag aan jezelf: welke aannames maak je over deze organisatie en welke daarvan heb je daadwerkelijk getoetst?
5. Jezelf vergeten te organiseren
Geen sprint maar een aanloop
De eerste 100 dagen draaien minder om snelle resultaten en meer om het zorgvuldig opbouwen van vertrouwen, legitimiteit en relaties. Wie bewust omgaat met tempo, draagvlak, toezicht, cultuurduiding en eigen reflectietijd, vergroot de kans op een duurzame start. Een goede beginfase is daarmee geen sprint, maar een strategisch ingerichte aanloop naar langdurig effectief bestuur.
Berenschot Executive Search
Het executive search bureau van Berenschot vindt het juiste leiderschap voor organisaties met een maatschappelijke opgave. Denk aan de werving en selectie van bestuurders, toezichthouders (RvT/RvC), directieleden en managers. Inmiddels hebben we meer dan 100 toekomstmakers geplaatst bij onder andere woningcorporaties, gemeenten, zorg-, onderwijs- en kunst- en cultuurinstellingen.