“Het gaat om vertrouwen!”, riep de managing director openbaar bestuur met emotie in de stem. “Ik vertrouw mijn mensen tot op het bot!”. De accountant had aangegeven dat de nieuwe en steeds strengere eisen op het gebied van compliance en verslaglegging ons nopen de interne regels tot het aangaan van verplichtingen namens Berenschot verder aan te scherpen. De MD probeerde het verzet met een even zo ware als onweerlegbare stelling te intensiveren: “We hebben nu geen regels, en daarom houdt iedereen zich eraan. Zodra we regels gaan instellen, zal iedereen de geitenpaadjes vinden om ze te omzeilen!” Deze stelling kon op bijval rekenen van diverse collega’s.
Het voorzitten van onze MT-vergaderingen is een waar voorrecht als directievoorzitter van Berenschot, maar het communiceren over aanscherping van regels niet de meest eenvoudige bestuurstaak. Waarom hebben professionele organisaties toch zo’n hekel aan regels? In gedachten hoor ik de stem van onze accountant al: “Vertrouwen is goed, controle is beter.” Het vinden van de balans tussen controleren en in vertrouwen delegeren, is dan de passende taak.
Een van onze leermeesters, de Canadese professor Henry Mintzberg, geeft antwoord op die vraag. In zijn standaardwerk The Structuring of Organizations (1979) beschrijft hij hoe verschillende ‘sturingsconfiguraties’ passen bij zeven uiteenlopende typen organisaties. Zo kennen machinebureaucratieën, zoals een fabriek in de maakindustrie, volgens hem een flinke standaardisatie van procedures en werkprocessen. Daar passen hiërarchische en regels goed. Hoe anders werkt het in organisaties die hij typeert als professionele organisaties. Daar domineert niet de instructie, maar de ingeving. Met alle gevolgen van dien voor degene die probeert orde te scheppen met regels.
Bij adviesbureaus past over het algemeen de typering van professionele organisatie. Een bij uitstek gedecentraliseerde organisatie, waar de kennis (en dus de macht) in handen is van de uitvoerende kern die bestaat uit hoogopgeleide professionals. Vaak wordt die macht versterkt door de aanwezigheid van een politieke arena. Mintzberg stelt dat in een politieke organisatie niet de formele structuur (geautoriseerd gezag) maar de continue coalitievorming het belangrijkste coördinatiemechanisme is. Ook bij een aantal overheidsafdelingen en bedrijven zijn deze karakteristieken zichtbaar.
Bij Berenschot leren we al jaren dat dit soort organisatieregels wel degelijk nodig zijn. Ze markeren de randen van het zwembad, waarbinnen het vrij zwemmen is. Van een zee zonder einde wordt niemand gelukkig. Maar gedoemd zij de badmeester die met instructies het zwemmen probeert dicht te regelen. Hij zal creativiteit en onderlinge relaties vernietigen, en juist die zijn nu zo bepalend voor de kwaliteit. Het is de kunst om met goede randen professionals te stimuleren zelf na te denken over wat problemen, oplossingen en goede relaties zijn. En het daar dan bij te laten. Eén type probleem is relatief nieuw. Een professionele organisatie produceert niet alleen netwerkrelaties, maar ook geschenkrelaties. Een positie waarin veel beginnende professionals zich gesteld zien, voordat ze in staat zijn om in gelijkwaardigheid te opereren. Dat hoeft niet slecht te zijn, maar een manager moet op de hygiëne daarvan letten en waar nodig bijsturen.
Het zal niemand verbazen dat het aanscherpen van regels en procedures in een huis als Berenschot – bij uitstek een professionele organisatie met een mild-politieke arena – niet op veel bijval hoeft te rekenen. De kracht van het bureau zit uiteraard ook in de sterke punten van deze organisatievorm: een hoge mate van professionele autonomie, intern ondernemerschap en beleving van vrijheid. De sleutel bij dit soort discussies ligt in de maatvoering én het vermogen om het gesprek hierover te ontdoen van al te theatrale buitenplaatsen. Deze dialoog raakt namelijk een wezenlijk deel van de organisatiecultuur. Daarmee zit emotie meteen dicht onder de oppervlakte. Op inhoud is het belangrijk om doel en middel te scheiden. Welke kaders hebben we nodig om te voldoen aan externe eisen en wat is onnodige belasting van onze mensen? De lessen van Mintzberg helpen ons bij het voeren van dit gesprek.
In februari organiseert Berenschot een bijeenkomst voor klanten en relaties ter ere van het 85-jarig bestaan van het bureau. Professor Henry Mintzberg, inmiddels 84 lentes jong en nog altijd actief met onderzoek en publicaties, is onze keynote speaker bij dit event. Wij zijn er trots op dat we deze icoon op het gebied van leiderschap en organisaties in levenden lijve mogen ontmoeten en verheugen ons op een inspirerende voordracht. Mintzberg heeft een aantal pittige quotes op zijn naam staan, waarvan ik er u één niet wil onthouden – deze blogs gaan tenslotte over leiderschap.
Managers die niet leiden zijn ontmoedigend. Leiders die niet managen, hebben geen idee wat er speelt. Het onderscheid dat mensen maken tussen beide is zinloos.
Deze bijdrage is geschreven in coproductie met mijn collega Roeland Stolk, managing director Openbaar Bestuur bij Berenschot. In de volgende blog ga ik in op stevigheid van leiderschap, aan de hand van een casus waarin een getalenteerde directeur de ambitie heeft om CEO van een industriële onderneming te worden.