Voor continuïteit van organisaties en werkzekerheid van medewerkers is het werken aan duurzame inzetbaarheid essentieel. Organisaties en mensen veranderen door de jaren heen, dus het is zaak om continu aandacht te houden voor de optimale match.
Maar hoe werk je gestructureerd en met een plan aan een veranderende context? Er lijkt iets paradoxaals te zitten in deze combinatie. Kun je duurzame inzetbaarheid wel strategisch plannen?
In dit artikel gaan we in op een vorm van strategische personeelsplanning die rekening houdt met verandering. Daarbij zetten we niet de methode maar de verandering centraal.
Boosterprik
Veel bedrijven geven aan dat toekomstige ontwikkelingen en een voortdurend veranderende arbeidsmarkt aanleiding zijn om meer aandacht te besteden aan duurzame inzetbaarheid. De vervolgstap is vaak een reeks aan interventies gericht op het verbeteren van de gezondheid, medewerkers krijgen scholing en er worden onderzoeken gedaan om medewerkers betrokken te houden. Deze interventies kun je beschouwen als het opbouwen van een soort boosterprik om een mogelijke verandering het hoofd te kunnen bieden – zonder echter zeker te weten of en zo ja in welke mate je ermee te maken krijgt.
Te groot en te vaag
Naast het feit dat medewerkers moeten dealen met een ontwikkeling als bijvoorbeeld langer doorwerken, moeten ze ook hun leefpatroon gaan veranderen of weer gaan leren. Het is een soort veranderen in het kwadraat: de gevraagde aanpassing wordt té groot en daardoor niet behapbaar. Bovendien is het effect behoorlijk vaag. Direct verband tussen veranderingen en de impact ervan is immers moeilijk aantoonbaar. En van verandergoeroe Ben Tiggelaar weten we: te groot en te vaag leidt ertoe dat 80% van de (cultuur)veranderingen mislukt.
In een veranderende omgeving is de kans dat het werk inhoudelijk verandert erg groot. Een keurig ingevulde 9Grid kan na een dag alweer verouderd zijn.
Shift happens
Laten we daarom de focus eens verleggen naar de verandering zélf. Organisaties en medewerkers moeten veranderingen op tijd kunnen signaleren en in staat zijn snel te anticiperen en bijsturen. Met andere woorden, ze moeten werken aan hun toekomstbehendigheid én leren dat veranderen niet eng is. Toekomstbehendige organisaties en medewerkers schrikken niet terug voor verandering en hebben de vaardigheid om met kleine stappen mee te bewegen met de ontwikkelingen die op hen afkomen.
Competentiegericht screenen
Binnen veel organisaties vindt jaarlijks een vlootschouw plaats. Leidinggevenden brengen met elkaar in beeld of medewerkers voldoen aan de eisen die het werk stelt en of ze ontwikkelbaar zijn. Medewerkers worden gewogen aan de hand van functiespecifieke competenties die op dit moment nodig zijn. In een veranderende omgeving is de kans dat het werk inhoudelijk verandert alleen erg groot. Een keurig ingevulde 9Grid kan daardoor na een dag alweer verouderd zijn. Bij een toekomstbehendige personeelsplanning neem je daarom niet alleen vakinhoudelijke kennis en vaardigheden mee. Je screent ook op competenties die helpen om toekomstbehendig te zijn.
Kenmerken toekomstbehendige organisaties
Op basis van verschillende studies en artikelen over weerbaarheid en wendbaarheid, zijn we gekomen tot de volgende top 10 van belangrijkste kenmerken van toekomstbehendige medewerkers:
- Intrinsiek gemotiveerd om te blijven leren
- Werkoverstijgende interesse/nieuwsgierig
- Zelfvertrouwen
- Niet bang voor verandering/veranderingsbereid/mobiel
- Aanpassingsvermogen/stressbestendigheid
- Ondernemerschap
- Bevlogen
- Vitaal
- Bereid om samen te werken en kennis te delen
- Breed inzetbaar
Toekomstbehendige medewerkers kunnen niet zonder een toekomstbehendige organisatie. De context van medewerkers stimuleert en faciliteert immers hun gedrag. Uit de literatuur hebben we ook een top 10 van kenmerken van toekomstbehendige organisaties afgeleid:
- Oog voor trends en ontwikkelingen
- Snelle en participatieve besluitvorming en uitvoering van strategische kansen
- Schaalbaar personeelsbestand
- Hoge mate van openheid en beschikbaarheid van informatie
- Streven naar continue verbetering (lean, six sigma, kaizen)
- Decentraal organiseren/ruimte voor zelforganisatie
- Leercultuur
- Schaalbaar/flexibel productieproces
- Ruimte voor innovatief gedrag
- Sturing op kennisdeling en interactie
Uitdaging voor HR
De uitdaging voor HR is om het HR-instrumentarium en dus ook de personeelsplanning toekomstbehendig in te richten. Hiervoor doen we graag de volgende aanbevelingen:
- Ga niet gelijk met alle toekomstbehendige competenties aan de slag, maar kies (in overleg) bijvoorbeeld drie competenties om een jaar lang met elkaar aan te werken. Het jaar daarna kun je weer drie andere speerpunten kiezen.
- Train leidinggevenden om dit gedrag te stimuleren en vraag ze om met hun medewerkers de toekomstbehendige competenties te bespreken. Dit kan tijdens ontwikkelgesprekken maar ook tijdens een teamoverleg.
- Vertaal toekomstbehendige competenties naar meetbaar gedrag, zodat leidinggevenden hun team kunnen schouwen en competenties bespreekbaar kunnen maken. Pas hier zo nodig ook een gespreksleidraad voor aan.
- Zorg voor opleidingstrajecten om de competenties te versterken.
- Houd ook rekening met deze competenties bij de werving van nieuwe medewerkers.
- Ga parallel met directie en management in gesprek om de toekomstbehendigheid van de organisatie zelf te versterken. Zorg ook hier voor focus en een stapsgewijze verandering.
Op deze manier verander je mens en organisatie, en reik je handvatten aan voor het effectief omgaan met verandering. En met verandering als enige zekerheid is dat bijzonder waardevol.