Hans van der Molen, directievoorzitter van Berenschot, bespreekt in deze blogreeks verschillende aspecten van leiderschap, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden uit zijn persoonlijke ervaring. In deze tweede blog kijkt hij naar het veelzijdige spectrum dat vaak onder leiderschap wordt verstaan: het werkveld van de leider.
Johan Remkes stond medio 2022 voor een ogenschijnlijk onmogelijke opgave: het gepolariseerde gesprek over stikstof in Nederland weer op gang brengen. Aanvankelijk als gespreksleider met de diverse belanghebbenden, vervolgens werd het voortbestaan van het kabinet opgehangen aan het Remkes-rapport. Daarmee kwam er een grote leiderschapsopgave op de schouders van Remkes terecht: visie ontwikkelen, vele uiteenlopende meningen en belangen op één lijn proberen te krijgen, maatschappelijke onrust bedwingen, een kabinetscrisis voorkomen om er een paar te noemen. Bovendien vraagt dit leiderschap vanuit publieke en persoonlijke legitimatie. Er was een opdracht vanuit het kabinet, en geen enkele gezagsrelatie tot de belanghebbenden. Een opdracht die bovendien groter werd naarmate het proces vorderde.
Uiteindelijk is Remkes erin geslaagd een gedegen advies en mogelijke oplossing te presenteren, waarbij Berenschot hem mocht ondersteunen. Bij de presentatie van het rapport, getiteld ‘Wat wél kan: Uit de impasse en een aanzet voor perspectief’ in Nieuwspoort was een aantal parlementariërs geëmotioneerd: hun perspectief en dat van hun achterban was herkenbaar verwoord. Bovendien werd complex beleid verbonden met de menselijke maat. Wat vooraf onmogelijk leek, wist Remkes toch te organiseren. Wat was nu precies zijn geheim?
In de vorige blog heb ik leiderschap gedefinieerd als het proces waarbij een individu anderen beïnvloedt om een bepaald doel te bereiken. Deze keer kijk ik specifieker naar het veelzijdige spectrum dat vaak onder leiderschap wordt verstaan: het werkveld van de leider. Hiervoor bestaan in de literatuur vele indelingen, waarbij de volgende variant voor mij het meeste afdekt:
- Visie en doel: dit veronderstelt een sterke mate van in verbinding staan met de externe omgeving en stakeholders van buiten, weten wat er speelt en leeft in de wereld en met name het geografische gebied waar de focus op ligt. Je verhouden tot die externe omgeving, veel informatie verwerken en filteren en een wenkend perspectief ontwikkelen. Goede leiders zijn vaak veellezers, op zoek naar nieuwe impulsen en óók naar informatie die de status quo kan ontwrichten. Op zoek naar een doel dat de koek kan vergroten in plaats van de koek voor jou succesvoller te verdelen (‘growth mindset’), kan zo’n insteek zijn bij het ontwikkelen van aantrekkelijke doelen.
- Aansturen (‘leading others’): het klassieke domein van leiderschapsdenken. Hier gaat het over het beïnvloeden van mensen, macht en invloed, netwerken, communicatiestijlen en nog veel meer instrumenten die in de rugzak van de leidinggevende passen. Een essentieel besef hierbij is dat succesvol leidinggeven zeer situationeel is. Een goede crisismanager die in een beheers situatie terechtkomt, kan zeer ineffectief worden omdat hij of zij zelf een nieuwe crisis gaat creëren. Leiden gaat over problemen oplossen – niet deze zelf creëren.
- Persoonlijk (‘leading self’): het besef dat met de mogelijkheid om anderen richting te geven ook een belangrijke verantwoordelijkheid komt vanuit het rolmodel zijn. Dat het een serie persoonskenmerken vraagt, een stevig moreel kompas, zelfreflectie en een continu lerend vermogen. Ook de notie dat de personae van werk en privé minimaal sterk verbonden zijn en mentale balans diep in jezelf geworteld is. Mensen die thuis ‘heel anders’ zijn, dragen vaak een masker (en soms zelfs twee). Daarmee wordt een belangrijk persoonlijk kenmerk geweld aangedaan: authenticiteit oftewel de mate waarin iemand trouw is aan zijn eigen persoonlijkheid, geest of karakter. Het bepaalt je geloofwaardigheid en daarmee de speelruimte waarin je als leider invloed kunt uitoefenen op anderen.
Johan Remkes is zonder twijfel een authentieke persoon. In staat om dicht bij zichzelf en consistent te blijven in tijden van crisis. Buiten, met een sigaretje in de hand informeel spreken met de mensen die in de vergaderzaal standpunten van achterbannen verwoorden. Heel goed stijl en karakter lezend van gesprekspartners en daar op in kunnen spelen. Ondertussen massa’s informatie verwerkend over het voorliggende vraagstuk, en daarbij op zowel inhoud als politieke en maatschappelijke haalbaarheid zoekend naar een werkbare en passende oplossing. Een voordeel dat mensen in de politiek hebben boven die in het bedrijfsleven: feedback wordt altijd luid en duidelijk van alle kanten gegeven. In dit geval ontving Johan Remkes brede waardering van vriend én vijand.
In dit kader wil ik u een quote van Klaas Dijkhoff (voormalig fractievoorzitter van de VVD) over Johan Remkes niet onthouden: “Johan Remkes was al heel lang Johan Remkes, lang voordat Nederland besefte dat het daar behoefte aan had.”
Mijn volgende blog gaat over Henry Mintzberg, aan de hand van een voorbeeld uit de keuken van Berenschot zelf. Waarin ‘trust-based’ werken versus ‘control-based’ opereren een organogram bepaald anders doet aanvoelen.