Wendbaar organiseren decentraliseren staftaken | Berenschot

Aan de hand van drie praktijkvoorbeelden verklaren we hoe het (deels) decentraliseren van staftaken kan bijdragen aan de wendbaarheid van organisaties. Vervolgens bespreken we wanneer het zinvol is om hiervoor te kiezen en welke aandachtspunten daarbij centraal staan. Tot slot krijgt u handvatten aangereikt om zelf aan de slag te gaan met het decentraliseren van staftaken.

Een mooi voorbeeld van een organisatie die de stafafdelingen zo veel mogelijk heeft gedecentraliseerd, is Buurtzorg. Deze thuiszorgorganisatie heeft geen centrale HR‑, plannings‑ of marketingafdeling en ook geen managers. Er werken 11.000 verpleegkundigen met slechts 50 mensen op het hoofdkantoor. Dit betekent dat enkel 0,4% van de organisatie uit staf bestaat. Hoe Buurtzorg het voor elkaar krijgt om bijna alle stafdiensten te decentraliseren? Ten eerste is de bestuurder, Jos de Blok, overtuigd van de kracht van een decentraal model en verdedigt hij dit bij de minste of geringste neiging of beweging naar een meer centraal model. Ten tweede is Buurtzorg bij oprichting zo ontworpen; er was natuurlijk nog geen zittende medewerkerspopulatie en er bestond ook nog geen managementstructuur. Medewerkers die bij Buurtzorg gaan werken, kiezen bewust voor dit organisatiemodel. Buurtzorg hanteert het principe van celdeling: zodra een team uit 12 verpleegkundigen bestaat, wordt het opgesplitst in twee kleinere teams. Als deze twee teams op hun beurt ook uitgroeien tot 12 verpleegkundigen, ontstaan vier kleinere teams. Dit principe accommodeert groei, zonder dat daar veel bureaucratie bij komt kijken. Tevens heeft Buurtzorg een goed werkende IT-infrastructuur, die kennisuitwisseling tussen de verschillende wijkteams en het hoofdkantoor ondersteunt, vergevorderde automatisering faciliteert en heldere dashboards met kpi’s op team- en organisatieniveaus kan laten zien.

Een tweede organisatie die staftaken zo veel mogelijk decentraliseert, is het Franse bouwbedrijf Vinci. Dit bedrijf heeft meer dan 220.000 werknemers en een jaaromzet van € 48 miljard. De organisatie telt 3.200 autonome bedrijfsonderdelen, met gemiddeld 70 medewerkers per bedrijfsonderdeel en slechts 250 op het hoofdkantoor. Alle bedrijfsonderdelen functioneren als miniondernemingen en zijn verantwoordelijk voor hun eigen strategisch plan (in samenwerking met de managers aan wie ze rapporteren). Ook bij Vinci verzet de CEO zich actief tegen centralisatie, dwars tegen het advies van consultants in. Volgens zijn visie zorgt het decentraliseren van staftaken voor een ondernemerschapsmentaliteit, doordat bedrijfsonderdelen volledige zeggenschap hebben over resources, en dat dit meer oplevert dan de mogelijke kostenbesparing door centraliseren. Tevens leiden gecentraliseerde staftaken volgens hem tot hogere coördinatiekosten, omdat het hoofdkantoor te ver af staat van praktijk en uitvoering. Tot slot is hij van mening dat als staftaken apart georganiseerd zijn, deze alsmaar blijven groeien en zo hun eigen bestaansrecht verdedigen in plaats van klantbehoeften faciliteren.

Het laatste voorbeeld van een gedecentraliseerde stafinrichting betreft Haier, een Chinese fabrikant van huishoudelijke apparaten en consumentenelektronica. De inrichting van de organisatie is geëvolueerd van een traditionele functioneel-hiërarchische inrichting naar een gedecentraliseerde stafinrichting en uiteindelijk zelfs naar gedecentraliseerde, zelfsturende teams. De organisatie is het meest bekend vanwege de transformatie naar ruim 4.000 miniondernemingen met elk 10 tot 15 medewerkers, waarbij afscheid werd genomen van 10.000 (midden)managers. Zo’n 250 miniondernemingen richten zich op de markt/klanten, de overige zijn zogenaamde ‘nodes’, die de marktgerichte miniondernemingen – oftewel de gebruikers – voorzien van resources zoals HR, Financiën en IT. Van de miniondernemingen wordt verwacht dat ze zelforganiserend zijn in strategie, HR-processen en verdeling van beloning. Hoewel ze zich vrij kunnen vormen en ontwikkelen zonder veel centrale sturing, hanteren ze allen dezelfde aanpak bij het stellen van doelen en het maken van onderlinge afspraken. De miniondernemingen ontmoeten elkaar op platforms, ze hebben daar toegang tot alle kennis en kunnen samenwerken en diensten van elkaar afnemen. Verder kunnen ze een beroep doen op externe dienstverleners. De organisatiestructuur van Haier lijkt zo op een omgekeerde piramide, waarbij gebruikers (en hun wensen) bovenaan staan en leidend zijn voor wat de miniondernemingen doen. Het belangrijkste verschil tussen genoemde voorbeelden is dat bij Buurtzorg en Vinci de miniondernemingen volledig autonoom zijn, terwijl die van Haier elkaar nodig hebben om klanten te bedienen.

Genoemde voorbeelden zijn natuurlijk extreem en niet voor elke organisatie weggelegd. De belangrijkste vraag is dan: welke inrichting van staftaken past het beste bij uw organisatie? Het leidend ontwerpprincipe dat wij hiervoor inzetten, is: creëer teams die zo zelfvoorzienend mogelijk zijn door zo veel mogelijk staftaken decentraal – binnen het team – te beleggen. Dit ontwerpprincipe vindt zijn oorsprong in het socio-technisch gedachtegoed, waarin wordt gesteld dat afhankelijkheden tussen teams vragen om coördinatie, wat kostbaar is en vatbaar voor fouten, verwarring of zelfs conflicten (Kuipers, H., Van Amelsvoort, P. & Kramer, E.H. (2010)). Logischerwijs willen we daarom het werk binnen teams zo verdelen dat teams zo min mogelijk onderlinge afhankelijkheden kennen. Dit doen we door binnen een team zo veel mogelijk integrale verantwoordelijkheden te organiseren. Teams hebben dan alles in huis voor het behalen van de resultaten waar ze verantwoordelijk voor zijn. Vandaar ook dat deze teams vaak multidisciplinair zijn samengesteld. Een marketingmedewerker is dan bijvoorbeeld onderdeel van een development-team.

Het decentraliseren van staftaken kent echter grenzen en in onze ogen zijn er twee redenen om af te wijken van dit ontwerpprincipe. Enerzijds wanneer het voor ondersteunende taken cruciaal is dat ze op een gestandaardiseerde manier worden uitgevoerd. Denk aan sterk gereguleerde sectoren zoals de financiële dienstverlening, waar processen zoals risicomanagement onafhankelijk moeten worden uitgevoerd. Ook wanneer een ondersteunende taak zeer gespecialiseerde vaardigheden vereist, geniet decentralisatie niet onze voorkeur. In dat geval beschikt slechts een beperkt aantal mensen over deze vaardigheden en heeft één team niet genoeg werk voor een van hen, omdat de taken zich alleen voordoen in specifieke situaties of specifieke projectfasen. Neem bijvoorbeeld zeer specialistische IT-vaardigheden. Ook al zouden er genoeg mensen zijn met deze vaardigheid om er één aan elk team toe te wijzen, dan nog zouden zij waarschijnlijk een groot deel van hun tijd niets te doen hebben of bezig zijn met activiteiten waarbij hun vaardigheden niet optimaal worden benut. In zo’n geval is het beter deze gespecialiseerde taken te bundelen in één expertteam.

Indien organisaties ervoor kiezen (een deel van) hun staftaken te decentraliseren, zijn er enkele aandachtspunten. Ten eerste kan het decentraliseren van staftaken ten koste gaan van de uniformiteit binnen de organisatie als geheel. Simpel voorbeeld: zou meneer Albert Heijn er blij mee zijn geweest als in 2022 elke van zijn (bijna) 900 winkels opnieuw het wiel moest uitvinden? Ten tweede maakt decentralisatie het lastiger grip te houden op de vakinhoudelijke ontwikkeling van stafmedewerkers doordat er geen directe (inhoudelijke) sturing op plaatsvindt en collega’s met dezelfde expertise ‘op afstand’ van elkaar werken. Dit is te ondervangen door gelijksoortige stafmedewerkers via een functionele lijn (en leidinggevende) met elkaar te verbinden in zogenaamde gildes. Zo wordt vakinhoudelijke sturing geborgd en kunnen makkelijker initiatieven tot kennisdeling ontstaan.

Bent u geïnspireerd geraakt en ziet u kansen om staftaken binnen uw organisatie te decentraliseren? Maak dan gebruik van ons stappenplan:

1. Doe onze wendbaarheidsscan om vast te stellen hoe wendbaar uw organisatie is.
2. Stel de werking en knelpunten van uw huidige organisatieontwerp vast.
3. Overweeg welke strategische ontwikkelingen invloed hebben op de staftaken en of het decentraliseren van staftaken (in hun huidige en toekomstige vorm) de geïdentificeerde knelpunten kan oplossen.
4. Bepaal op basis daarvan welke staftaken u binnen de (uitvoerende) teams of bedrijfsonderdelen wilt beleggen.
5. Ontwerp de nieuwe structuur en bepaal hoe u de stafmedewerkers die nu verdeeld zijn over de (uitvoerende) teams met elkaar – en met de centraal georganiseerde stafdiensten – zou willen verbinden.
6. Maak een impactanalyse en besluit op basis daarvan of u de organisatieverandering wilt doorvoeren.