Performancemanagement essentieel in employee experience

In deze krappe markt is het niet alleen belangrijk om medewerkers aan te trekken, maar ook om ze te behouden. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers het belangrijk vinden dat het vooraf geschetste beeld ook matcht met de organisatie als ze er eenmaal werken. Vervolgens blijken zij het meest gemotiveerd in hun werk als ze kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. Kortom, performance- en carrièremanagement gericht op groei en ontwikkeling sluit aan bij de behoefte van veel nieuwe medewerkers. Bovendien krijgt een bedrijf zo inzicht in waar medewerkers staan, wat ze kunnen en waar nog mogelijkheden liggen.

Voor organisaties is het daarom van belang om bijvoorbeeld de carrièrepaden goed te definiëren. Wat moet een medewerker doorlopen, welk type projecten en taken, wat zijn de grote verschillen in de rollen? Een duidelijk onderscheid tussen progressie en promotie draagt bij aan de gewenste helderheid over ontwikkeling. Progressie tot een eindrol gaat feitelijk vanzelf. Promotie naar een echt andere rol, bijvoorbeeld van adviseur naar manager, is de uitzondering.

Veel moderne organisaties kennen minder hiërarchische lagen, waarbij teams vrij zelfstandig werken. Uiteindelijk zal de nadruk veel meer komen te liggen op langere carrièrepaden gericht op verbreding en verdieping in verschillende rollen. Wat verwacht een organisatie bijvoorbeeld van mensen die er al langer werken; de ‘steady performers’? Leidinggevende rollen richten zich specifieker op planning, coördinatie en afstemming en staan verder af van de meer specialistische rollen in teams. Het accent ligt steeds minder op hogerop komen, de ontwikkeling verloopt vloeiender van het ene naar het andere niveau.

In het verleden konden organisaties volstaan met het maken van afspraken aan het begin van het jaar, om aan het eind van het jaar te kijken of de doelstellingen gerealiseerd waren. Tegenwoordig wordt vaker in projecten gewerkt en is deze aanpak niet langer toereikend. Organisaties moeten meer redeneren vanuit continue begeleiding en feedback. Bijvoorbeeld door eens per twee weken samen door te nemen wat goed en minder goed gaat, en waar de medewerker hulp bij kan gebruiken. Zo krijgt de medewerker directe feedback van iemand die weet wat die medewerker doet, doorgaans de teamleider. Doel van deze check-ins is de medewerker te helpen zijn bijdrage continu aan te scherpen en te verbeteren.

Vervolgens heeft elke medewerker idealiter eens per kwartaal een afspraak met zijn coach, die iets meer op afstand van het dagelijks werk staat. Daarbij ligt de nadruk op de ontwikkeling op lange termijn en de carrièredoelen die de medewerker voor ogen heeft. Als goed wordt vastgelegd welke taken, projecten en ervaring nodig zijn om te blijven groeien en ontwikkelen, hebben medewerker en leidinggevende een helder referentiepunt. Doordat er doorlopend aandacht is voor performance- en carrièremanagement in plaats van alleen in een jaarlijkse cyclus, verloopt het proces meer geleidelijk en sluit het beter aan op de dagelijkse praktijk.

Het blijft goed om te beseffen dat medewerkers zich grotendeels (70%) ontwikkelen door dingen in de praktijk te doen (taken en projecten), 20% door on-the-job coaching (begeleiding door een teamlead of medewerker) en slechts 10% door formele educatie. Als organisaties dat onderkennen, gaan ze inzien welke impact dagelijkse begeleiding en feedback on-the-job heeft op de bijdrage en impact van medewerkers en de snelheid waarmee medewerkers zich ontwikkelen. Meer nadruk op on-the-job begeleiding heeft bovendien een hele positieve impact op de drive en het commitment van medewerkers. Daarmee is het een essentieel onderdeel van een onderscheidende employee journey en experience.