Genoeg overhead in de langdurige zorg | Berenschot

Zie ook: Benchmark Care 2021 van start

Welke overhead nodig is, valt niet te bepalen door een overheid of zorgverzekeraars. Daarvoor zijn de verschillen tussen zorgorganisaties simpelweg te groot. Het maakt immers nogal uit of het gaat om een relatief kleine zorgaanbieder met zeer gespecialiseerde zorg op één centrale locatie of om een zeer grote aanbieder, die landelijk werkzaam is en veel ambulante begeleiding biedt. Extern normeren gaat voorbij aan deze unieke kenmerken en zou er bovenal toe leiden dat elke aanbieder – in ieder geval op papier – gaat voldoen aan zo’n norm. Want in dat geval zullen (veelal administratieve) taken vanuit de centrale overheaddiensten naar de zorgteams worden verplaatst. De centrale overhead zal krimpen, maar de cliëntgebonden tijd (productiviteit) in de zorgteams ook. En daarmee neemt vaak ook het werkplezier af. Met andere woorden, extern normeren van overhead zal veelal niet resulteren in betere of goedkopere zorg.

En juist daar moet het gesprek over gaan: goede en betaalbare zorg. Daar ligt ook een gezamenlijk belang en een gedeelde verantwoordelijkheid; zowel van zorgorganisaties als hun financiers, maar ook van overhead en primair proces. Met de betaalbaarheid en kwaliteit van zorg als vertrekpunt ligt de nadruk veel meer op de integrale kostprijs van goede zorg, dan op de afzonderlijke onderdelen van zo’n kostprijs. En dat is verstandig. Die verschillende onderdelen hangen onderling namelijk sterk samen en vormen tezamen de totale kostprijs. Denk naast overheadkosten bijvoorbeeld ook aan het aantal ingezette zorgmedewerkers en hun opleidingsniveau, hun productiviteit, en aan de kosten van bijvoorbeeld medicatie, voeding en huisvesting.

Dit neemt echter niet weg dat het bieden van goede en betaalbare zorg alleen mogelijk is als ook de overhead effectief en efficiënt is georganiseerd. Vanwege de verschillen tussen organisaties bestaat er echter geen blauwdruk voor een optimale overhead.

Als de hiervoor beschreven samenhang tussen onderdelen van de kostprijs niet begrepen wordt, is optimaliseren van de overhead onbegonnen werk. Sowieso is het van belang dat iedereen hetzelfde verstaat onder overhead. Dat klinkt wellicht als een open deur, maar verwarring hierover blijkt in de praktijk vaak een bron van onbegrip, frustratie en zelfs foute beslissingen. Overhead dient ter sturing en ondersteuning van de daadwerkelijke zorg. Denk aan ICT-ondersteuning, aansturing en coördinatie, de financiële administratie en aan personeel, organisatie en opleidingen. Maar welke functionarissen reken je bijvoorbeeld tot leidinggevenden en welke niet? Wijs je alle ICT toe aan de overhead? En hoe kijk je naar kantoor- en cliëntenhuisvesting? Welke definitie je kiest, is niet eens zo belangrijk, als iedereen er maar hetzelfde onder verstaat.

Als de definitie helder is, is het vervolgens de vraag wanneer overhead maximale toegevoegde waarde heeft voor de organisatie. In onze optiek is dat het geval als binnen de centraal vastgestelde financiële kaders, de benodigde sturing en ondersteuning zo efficiënt mogelijk georganiseerd is. De overhead doet dan niet per se wat gevraagd wordt, maar vooral wat nodig is en dat zo goedkoop mogelijk. En achterhalen wat nodig is, vraagt structurele afstemming tussen overhead en primair proces, bijvoorbeeld via een zogenaamde overhead value analyse. Beide staan samen aan de lat voor goede en betaalbare zorg. Bovendien lopen overhead en primair proces steeds meer in elkaar over. Zo zijn er zorgteams die zelf roosteren of sollicitatiegesprekken voeren. Of worden allerhande administratieve activiteiten (zoals declaraties of het registreren van geleverde zorg) die voorheen eerst op papier werden verricht en vervolgens door een overheadmedewerker in een centraal systeem werden verwerkt, nu direct door de zorgprofessional zelf in het juiste doelsysteem vastgelegd. Een belangrijke vraag bij een optimale inrichting van de overhead is welke taken je belegt binnen teams, hoe zij hierbij ondersteund worden en hoe dit bijdraagt aan het werkplezier en aan betere en betaalbaardere zorg.

Daarmee hebben we enkele sterk met elkaar samenhangende ontwikkelingen te pakken, die van belang zijn bij het optimaliseren van overhead: toenemende automatisering, steeds meer werken en denken in organisatiebrede werkprocessen, daardoor vervagende grenzen tussen overhead en primair proces, en het lager in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En niet te vergeten de belangrijke rol van de overhead bij hoge verantwoordingsdruk ten aanzien van kosten en kwaliteit van zorg, en het zo veel mogelijk administratief ontlasten van zorgmedewerkers daarin.

We hebben nu geconstateerd dat het concept overhead en het optimaliseren ervan complex zijn. Ook hebben wij enkele uitgangspunten geformuleerd voor het vergroten van de toegevoegde waarde van overhead. De vraag wanneer er sprake is van genoeg overhead, is echter nog niet beantwoord. Hiervoor zou je het gemiddelde uit de Benchmark Care als richtpunt kunnen nemen. Dat geeft aan wat gebruikelijk is. Het eerste kwartiel – de waarde waar een kwart van de organisaties op of onder zit – is ambitieuzer (want per definitie lager dan het gemiddelde). Bij de VVT bedraagt deze waarde 15,3% van de totale kosten, bij de GHZ is dit 14,5% en bij de GGZ 19,4%.

Desondanks willen we het gemiddelde of het eerste kwartiel niet verheffen tot norm. Om eerdergenoemde redenen kun je hier immers goed onderbouwd van afwijken. Het stellen van een interne norm is echter wél belangrijk. Dat geeft namelijk duidelijkheid: hier moeten wij het voor doen. En het vormt een KPI waarop de organisatie kan sturen. Voer vervolgens frequent het gesprek over de toegevoegde waarde om met elkaar waar nodig de norm aan te passen aan veranderende behoeften en aan in- en externe ontwikkelingen. Dat is dé manier om voor de eigen organisatie overhead optimaal vorm te geven.