Zuurstof voor samenleving en Haagse arena | Berenschot blog

Winnie Sorgdrager werd geboren in Den Haag, een goed jaar nadat haar ouders terugkwamen uit Nederlands-Indië. Haar vader werkte in gevangenschap aan de spoorlijn in Birma, haar moeder was geïnterneerd in een Jappenkamp en pas 19 jaar oud toen ze naar Nederland kwam. Zij had weinig opleiding kunnen genieten en vond het eenmaal in Nederland niet nodig om dit in te halen. Dat paste ook sterk binnen de denkbeelden van de jaren 50 van de vorige eeuw. Haar vader had rechten gestudeerd, en was tot zijn pensioen als HR-lid van de raad van bestuur werkzaam geweest voor een dochteronderneming van AkzoNobel. Thuis was hij een strenge en moeilijk benaderbare vader, met name voor Winnie als oudste kind (ze heeft een jongere broer en zus), op het werk een warme collega. Winnie werd gestimuleerd om ook rechten te gaan studeren; dit minimaal als levensverzekering. Na een korte periode op het conservatorium en een jaar medicijnen in Leiden is ze inderdaad rechten gaan studeren, in Groningen. Haar vader wilde maar vijf jaar studie bekostigen, en het jaar Leiden was verprutst, dus er was nog vier jaar over. Voor rechten stond in die tijd vijf jaar, maar Winnie studeerde begin jaren 70 in vier jaar af in staats- en volkenrecht.

Haar loopbaanambitie in die tijd was parlementair journalist of burgemeester van een kleine gemeente te worden. Het eerste vanuit nieuwsgierigheid en de voorliefde voor schrijven, het tweede om zaken voor elkaar te kunnen krijgen – beide vanuit interesse in en betrokkenheid bij de publieke zaak. Hoewel ze auteur is van meerdere boeken, waaronder ‘Zuurstof voor de samenleving’ (2024), kreeg haar ambitie op een andere manier vorm. Ze werd griffier van de hogeschoolraad van de TH in Twente, vlak nadat ze met haar toenmalige man naar Enschede was verhuisd, en leidde tot haar 31e een vrij beschermd leven. Eind 1979 kwam daar verandering in, toen ze begon als officier van justitie in het arrondissement Almelo, waar ze werd aangenomen toen ze acht maanden in verwachting was. Hier zag ze dat zaken rond misdrijven stuk voor stuk los werden behandeld, en introduceerde ze een meer integrale benadering. Ze deed veel jeugdzaken in die tijd, ging experimenteren met taakstraffen voor kinderen, was medeoprichter van Bureau HALT, initieerde projecten op zogeheten ZMOK-scholen (Zeer Moeilijk Opvoedbare Kinderen) en haalt er nog altijd veel voldoening uit dat een aantal kinderen alsnog op het rechte pad is terechtgekomen. Gedurende het gesprek laat Winnie zien over een uitstekend geheugen voor namen te beschikken: zo herinnert ze zich nog straathoekwerker Roel Eggens die projecten voor kinderen bedacht. Ze gaf geen formele leiding in deze periode, maar bekeek systemen met een verbeterende blik en nam de status quo niet automatisch voor lief. Met drie opgroeiende kinderen thuis en drie dagen werken per week was naast strak plannen ook de persoonlijke interactie met de juiste mensen essentieel om resultaten te bereiken.

Zes jaar later promoveerde ze tot advocaat-generaal bij het Arnhemse gerechtshof, waar ze zich vooral op milieuzaken richtte. Ook de visindustrie in Urk viel onder haar jurisdictie; hier zocht ze naar manieren om in de controle en handhaving van regels efficiënter te werken. Focus op ‘kwaaie pieren’ in plaats van op controles afvinken; de opgave centraal in plaats van het proces. Vijf jaar later trad ze aan als eerste vrouwelijke procureur-generaal, aanvankelijk in Arnhem, daarna in Den Haag. In deze periode maakte ze serieus kennis met de wetten van gekonkel: wat gebeurt er in een vergadering en wat regelen we in de wandelgangen? Daarbij komt dat een PG geen duidelijk mandaat had: als procureur-generaal heb je geen hiërarchische relatie met de leden van het OM, maar word je wel verantwoordelijk gehouden voor alle aspecten van de opsporing. Op zich hoeft dat geen probleem te zijn, maar onduidelijke lijnen maakten de aansturing buitengewoon lastig, zeker als er privileges en gevestigde praktijken moesten worden doorbroken. Ook de vergadering van de PG’s werkte deels langs die lijn: gesprekken in kleine kring voor- en achteraf, waar afspraken werden gemaakt die vervolgens niet werden nagekomen. Winnie ergerde zich daaraan, ze schuwde de schuring niet, en heeft ook ervaren welke weerstand dat vrijmaakt. Uiteraard lukte niet alles; ze leerde te incasseren en om haar aandacht op de volgende belangrijke opgave te richten.

In haar jonge jaren was Winnie – na vier jaar bij D66 – een aantal jaren lid van de VVD, een partij die op terrein van justitie en veiligheid vooral inzette op handhaven en straffen. De aanleiding lag in de lokale situatie, waar D66 weinig voorstelde en zij in de VVD wel gelijkgestemden ontmoette. Maar landelijk gezien kwam de VVD-lijn te ver af te staan van haar overtuiging om samen dingen op te lossen, mensen (tweede) kansen te geven. Dus werd ze in 1994 opnieuw lid van D66. Ze ziet zichzelf niet als partijideoloog, maar handelt vooral vanuit haar eigen sterke morele kompas, waarin integriteit en rolvastheid een belangrijke rol spelen. Datzelfde morele kompas maakt haar overigens minder wendbaar; een eigenschap waar in de politiek bij regelmaat een beroep op wordt gedaan. Een paar maanden later werd ze gevraagd door toenmalig partijleider Hans van Mierlo, om de eerste vrouwelijke minister van Justitie te worden. Ze was op dat moment met haar gezin in Frankrijk, en stond in de namiddag in een telefooncel te bellen, ondertussen muntjes in het toestel gooiend. Ze kreeg tot 8 uur die avond bedenktijd; na overleg met haar gezin besloot ze om niet op het aanbod in te gaan. Het vooruitzicht om terecht te komen in een soort snelkookpan, te leven in een tunnel met zeer weinig tijd voor de mensen om haar heen, lokte haar niet aan. Ze belde die avond met deze mededeling met Van Mierlo, en een uur later zegde ze alsnog toe om het te gaan doen. Daar heeft ze uiteindelijk geen spijt van gehad. De magie van Hans, vaker beschreven? Of het laatste duwtje voor Winnie om deze grote opgave aan te gaan? Waarschijnlijk beide.

Als minister stapt Winnie definitief de arena van publiek leiderschap binnen. Haar verwachting was dat ze met een team leiding ging geven aan het departement, maar niets bleek minder waar. Ook hier was het mandaat minder duidelijk; een politiek mandaat van de kiezer is wat anders dan een bestuurlijk mandaat op een ministerie. Topambtenaren (SG en DG’s) zien ministers vaak  als een ‘ship passing by’, terwijl er in die tijd grote uitdagingen in onder andere het functioneren van het departement lagen. Een aantal besturingsgoeroes kwam langs, met bijvoorbeeld een advies om de bestuurslaag grotendeels los te koppelen van de directoraten. Winnie vertelt energiek en gepijnigd tegelijk dat hiermee de totale top van de organisatie – inclusief zijzelf – als een groep ‘Freischwebenden’ kwam te staan, hetgeen niet werkte. Zij opereerde als het ware los van de rest van de organisatie, zonder duidelijke structuur of verbinding, wat niet effectief bleek te zijn. Ingrijpen in structuur, besturing én personele invulling is een belangrijk leiderschapsinstrument in dit soort situaties.

Winnie voerde een aantal personele wijzigingen door, onder andere door een nieuwe secretaris-generaal – de hoogste ambtenaar van een departement – te benoemen. Ze heeft procureur-generaal Van Randwijck – wiens positie onhoudbaar werd na openlijke aanvallen van politiechef en hoofdofficier in Amsterdam – uit zijn functie moeten zetten. En in 1998 ook PG Docters van Leeuwen, na een conflict over wat als ‘opstand der PG’s’ de boeken in ging. In de kern ging het over de positie van de minister ten opzichte van de voorzitter van het OM. Winnie ziet het OM niet als onderdeel van het departement, maar als een organisatie sui generis (uniek in zijn soort). In individuele zaken onafhankelijk, maar wel ondergeschikt aan de minister als het gaat om algemeen beleid. Samen met zaken als de IRT-affaire, het al dan niet vervolgen van Bouterse, het drugsbeleid en de euthanasiewetgeving een roerige periode waarin ze leerde dat leiderschap vele vormen kent en sterk afhankelijk is van de context. Maar met één constante: je legitimiteit als leider is essentieel in alle situaties. Ze heeft hierin op lastige momenten de kalmte bewaard, is niet over één nacht ijs gegaan, heeft zo veel mogelijk de juiste deskundigen betrokken en uiteraard zo veel mogelijk rugdekking in het kabinet georganiseerd.

Het kabinet-Kok 1 zat zijn termijn uit tot medio 1998; daarna stapte Winnie uit de politiek. Na enkele maanden in de Eerste Kamer begon ze in 2000 als voorzitter bij de Raad voor Cultuur en in 2006 werd ze lid van de Raad van State, waar ze tot 2018 actief bleef. Aansluitend werd ze benoemd als Minister van Staat, een eretitel die bij uitzondering wordt toegekend wegens bijzondere verdiensten. Een Minister van Staat kan door de koning worden geraadpleegd bij gecompliceerde staatsrechtelijke kwesties, maar ook namens ons land plechtigheden in het buitenland bezoeken, zoals inauguraties of begrafenissen van regeringsleiders. Met De Hoop Scheffer, eveneens Minister van Staat, is zij voor ministers en staatssecretarissen in een kabinet vertrouwensfunctionaris in bijvoorbeeld kwesties over ethiek en integriteit. Vanuit leiderschapsperspectief een buitengewoon interessante rol, die zonder positionele macht veel invloed kan hebben. Een bijzondere vorm van publiek leiderschap: een rol waarin iemand een openbaar ambt bekleedt en de gemeenschap als geheel dient en begeleidt. 

Daarnaast heeft Winnie diverse nevenfuncties en wordt ze regelmatig gevraagd voor commissies of onderzoeken. Zo was zij in 2023 en 2024 voorzitter van de Commissie van Onderzoek naar meldingen van een aantal collegeleden  over de voorzitter van het College voor de Rechten van de Mens. Zij zou zich volgens de melders schuldig hebben gemaakt aan intimidatie, discriminatie en vriendjespolitiek. Na een uiterst zorgvuldig onderzoek naar een complexe situatie concludeerde de commissie dat er in de kern geen sprake was van misstanden; wel werden klachten over het uitoefenen van een tactiek van macht in plaats van bevoegdheden en over een gevoel van psychologische onveiligheid deels gegrond verklaard. Het was een gevoelig onderzoek waarbij aan alle partijen recht moest worden gedaan. Uiteindelijk zijn zowel de voorzitter als de melders niet meer teruggekeerd bij het College en zijn op aanbeveling van de onderzoekscommissie veranderingen in de governance doorgevoerd. 

Het verhaal van Winnie leert dat ze geen carrièrejager is geweest of bewust op zoek was naar leidinggevende posities. Vanaf haar 31e heeft haar loopbaan een enorme vlucht genomen en is ze zowel in de publiciteit gekomen, als in posities die leiderschap vroegen. Haar ervaring met leiderschap leidt tot een aantal lessen:

• Er zijn vele vormen van leiderschap. Aansturen van professionals of van een koekjesfabriek zijn twee totaal verschillende zaken. Wel of geen formele hiërarchie, politiek versus bestuurlijk leiderschap, verschillen waarbij beïnvloeding en overtuiging altijd belangrijk zijn. 
• Publiek leiderschap heeft een bijzondere plek: het openbare karakter ervan (lees: pers en media), en het dienen van de gemeenschap als geheel, met een complex stakeholderveld.
• Legitimiteit is de basis van geloofwaardig leiderschap: je overtuigingen, je morele kompas, integer handelen bepalen in sterke mate in hoeverre je het leiderschap wordt gegund. We praten veel over leiders, maar de volgers bepalen uiteindelijk je legitimiteit. En dat begint met zelf betrouwbaar zijn, afspraken nakomen en het gedrag laten zien dat je van anderen verwacht. Dit was essentieel om in situaties zonder formeel leiderschap resultaten te boeken.
• Opgave centraal: structuren en processen zijn meestal bedacht om een opgave te kunnen uitvoeren. Als de opgave verandert, veranderen de structuren, processen en denkbeelden van mensen niet automatisch mee. Er is veel geschreven over de hardnekkige patronen binnen de rechterlijke macht, een goed voorbeeld van waar veranderingen niet vanzelf worden geabsorbeerd.
• Op veel plekken was Winnie de eerste vrouw, bijvoorbeeld als procureur-generaal en als minister van Justitie. Bij de Technische Hogeschool in de jaren 70 merkte ze nog wel enige weerstand als vrouw, daarna minder, zij het dat er wel vaak flauwe opmerkingen werden gemaakt of specifiek op de vrouw werd gespeeld. Ze heeft altijd hard gewerkt om haar functie heel goed te vervullen.

We komen te spreken over de geopolitieke actualiteit en hoe het verder moet in Nederland. Winnie maakt zich grote zorgen: de trias politica wankelt op vele plekken in de wereld. Met name het respecteren van de rechterlijke macht is in veel – op papier – democratieën kwetsbaar, inclusief de VS. De term ‘hybride democratie’ valt: in de definitie ontstaat die als gevolg van een onvolledige democratische overgang van een autoritair naar een democratisch regime. Momenteel zien we het omgekeerde: een terugtrekkende beweging vanuit een volledig democratisch regime naar een tussenvorm. Niet per definitie desastreus, maar wel kwetsbaar en een zorgelijke trend.

Wat vraagt de huidige situatie? Stevig publiek leiderschap dat erop gericht is om het vertrouwen van de burgers te herwinnen. Door in gesprek te gaan, ook op lastige momenten. Een mooi voorbeeld vindt Winnie voormalig staatssecretaris Hans Vijlbrief, die naar de Groningers toe ging en het gesprek aanging over de aardbevingsschade en hiervoor ondanks verschillen in belangen veel respect oogstte. 
Staan voor je overtuiging, en steeds proberen het lange termijn perspectief in de gaten te houden.

Wat gaat ze zelf doen? Winnie is inmiddels 77 jaar, heeft veel energie en is niet van plan met pensioen te gaan. Banen zoekt ze niet meer, en toezichthoudende rollen gaat ze de komende periode afbouwen. Maar voor onderzoeken, projecten of commissies blijft ze beschikbaar. Want de gedrevenheid om de publieke zaak te dienen, is onverminderd aanwezig en Minister van Staat blijf je je leven lang.

Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap met prominente gesprekspartners uit onderwijs, overheid en bedrijfsleven.