Goede zorg ontstaat niet alleen aan het bed, maar ook door de sturing en ondersteuning eromheen. Die ondersteuning is onmisbaar, maar roept tegelijkertijd spanning op. Want hoe balanceer je tussen standaardisatie en maatwerk? Tussen duidelijke kaders en professionele autonomie? En hoe organiseer je de samenwerking tussen staf en zorg zo dat zij elkaar versterken in plaats van elkaar belemmeren?
Om deze vragen te beantwoorden, analyseerde Berenschot de huidige organisatiestructuren van Nederlandse ziekenhuizen. Daarnaast hebben we hierover verschillende bestuurders en directeuren geïnterviewd en wetenschappelijke literatuur bestudeerd. Om bestuurders en beleidsmakers in de sector inzicht te geven in de actuele trends en ontwikkelingen op het gebied van organisatieontwerp binnen ziekenhuizen en mogelijke keuzes daaromtrent, presenteren we onze inzichten in vier artikelen.
In dit tweede artikel bouwen we voort op het inzicht dat een hoofdstructuur het meest helder en werkbaar is wanneer een organisatie één dominante inrichtingsdimensie kiest: segmenten, capaciteiten of zorgpaden. Deze keuze legt tevens de basis voor samenwerking tussen zorgkernen en staf. In dit artikel focussen we op de inrichting van de staf: welke ordeningsprincipes spelen een rol en hoe zorg je voor een robuuste verbinding tussen staf en zorg? Hoe stafdiensten zijn ingericht en samenwerken met de zorg, bepaalt in hoge mate hoe soepel en doelgericht een zorgorganisatie kan functioneren. Stafdiensten vervullen een cruciale ondersteunende rol voor de zorgverleners, maar worden pas volledig benut wanneer structuur en samenwerking helder zijn.
Hoe werkt het volgens het boekje?
Er is geen universeel recept voor succesvolle samenwerking tussen staf en zorg, zo blijkt uit de literatuur. De effectiviteit hangt minder af van de gekozen structuurvorm en veel meer van de kwaliteit van de inrichting plus de manier waarop die samenwerking wordt geleefd. Terugkerende succesfactoren zijn: het expliciet beleggen van taken en verantwoordelijkheden, eenduidige en gedeelde processen en datadefinities, en een vast ritme van overleg en besluitvorming waarin staf en zorg elkaar tijdig treffen. Wanneer deze randvoorwaarden ontbreken, kan zelfs een op papier logisch organisatiemodel resulteren in frictie, vertraging en ervaren complexiteit.
Wat leert de realiteit?
In vrijwel alle ziekenhuizen is een spanning zichtbaar tussen de behoefte aan standaardisatie vanuit de staf en de noodzaak tot maatwerk in de zorgkernen . Stafdiensten streven naar uniforme werkwijzen, datastructuren en kwaliteitssystemen, terwijl zorgkernen juist flexibiliteit nodig hebben om processen, roosters en innovaties af te stemmen op de dagelijkse praktijk. Die spanning ontstaat wanneer de staf te ver van de uitvoering af komt te staan of zich juist te diep in het operationele domein begeeft. De samenwerking werkt het best wanneer de staf duidelijke, gedeelde kaders formuleert en zorgkernen eigenaarschap behouden over de dagelijkse aansturing: centraal geregeld wat moet, lokaal georganiseerd wat kan.
Daarnaast blijkt ook hier dat de kwaliteit van de samenwerking in hoge mate wordt bepaald door de helderheid van taken en verantwoordelijkheden. In veel ziekenhuizen lopen verantwoordelijkheden van oudsher door elkaar , met overlappende taken van staf, vakgroepen en management, en overlegstructuren die in de loop van jaren zijn gelaagd. Wanneer keuzes helder zijn – staf voor standaardisatie en systeemkwaliteit, zorgkernen voor integrale prestatie en procesverbetering – ontstaat direct meer rust en slagkracht.
Een derde ontwikkeling betreft de beweging van versnipperde stafmodellen naar een meer samenhangend en gelaagd ‘huis van staf’. Geen losse, autonoom opererende stafafdelingen meer, maar een structuur met een herkenbare kernstaf voor kaders en standaarden, een tactische staf die dicht op de zorgkern werkt, en gedeelde diensten voor schaalbare ondersteuning zoals planning, recruitment en datavoorbereiding. Dit model vergroot eenduidigheid, voorkomt doublures en bedient zorgkernen consistenter en professioneler.
Al met al is een beweging zichtbaar richting integraal georganiseerde zorgkernen, ondersteund door een slanke, strategische staf. Zorgkernen ontwikkelen zich steeds meer tot multidisciplinaire eenheden die end-to-end verantwoordelijk zijn voor kwaliteit, capaciteit en doelmatigheid binnen hun domein. De staf concentreert zich op strategische domeinen zoals data, kwaliteit, HR, strategie, finance, digitalisering en portfoliosturing. De samenwerking verschuift daarmee van adviseren op afstand naar ingebedde, grensoverstijgende ondersteuning, met minder breed overleg. Op deze manier is er meer integrale, betekenisvolle sturing, vaak in tripartiet format waarin medisch, verpleegkundig en bedrijfskundig perspectief samenkomen.
Richtinggevende principes voor toekomstig samenspel
Op basis van deze ontwikkelingen komen wij tot twee richtinggevende ontwerpprincipes voor een toekomstbestendig samenspel tussen zorgkernen en stafdiensten. Ten eerste dat een ziekenhuis, net als in de hoofdstructuur, baat heeft bij de keuze voor één dominante ordeningslogica. Leg expliciet vast welke kerndomeinen centraal, tactisch of gedeeld zijn georganiseerd, en maak duidelijk hoe de staf zich tot de zorgkern verhoudt. Met als essentie dat de staf zich primair richt op het systeem – kaders, standaarden en kwaliteitsborging – terwijl zorgkernen verantwoordelijk blijven voor uitvoering, dagelijkse sturing en inrichting van hun eigen processen.
Het tweede principe betreft de inrichting van de staf als coherent geheel: compact, krachtig en voorspelbaar. Een toekomstbestendige staf functioneert als een herkenbare eenheid die kaders en standaarden ontwikkelt, tactische ondersteuning biedt dicht op de zorgkern en operationele diensten levert via schaalbare gedeelde diensten. Dankzij deze driedeling ontstaat een duidelijke en stabiele relatie tussen staf en zorgkernen. Het voorkomt versnippering, vermindert doublures en maakt de dienstverlening voorspelbaar. Dat vergroot niet alleen de bestuurbaarheid, maar ook de effectiviteit van de samenwerking in de dagelijkse praktijk.
Volgend thema
In het derde artikel zoomen we in op de besturings- en managementstructuur: hoe richt je besluitvorming, stuurinformatie en leiderschapsrollen zó in dat de hoofdstructuur en samenwerking met de staf echt tot hun recht komen?
Dit artikel is geschreven door adviseurs die expert zijn op het gebied van organisatiestructuur en management in ziekenhuizen.