ARAG is een onafhankelijke juridische probleemoplosser en rechtsbijstandverzekeraar die particulieren en ondernemers helpt bij het voorkomen en oplossen van juridische conflicten. Wij spraken met Joost Kleinen en Sandra Bonestroo over de manier waarop zij de performancemanagementcyclus hebben ingericht en deze cyclus hebben gebruikt als katalysator voor organisatieontwikkeling.
Toenemende juridisering van de samenleving, veranderende verwachtingen van klanten en de opkomst van AI en digitalisering vragen om een wendbare organisatie die gericht is op leren en ontwikkelen. Net als het aantrekken en behouden van de nieuwe generatie, die veelal kiest voor een organisatie waarin zij zich kan ontwikkelen. Om die reden
koos ARAG ervoor om kritisch te kijken naar de performancemanagementcyclus.
Het was duidelijk dat het anders moest
De bestaande cyclus sloot onvoldoende aan bij de strategische ambities én bij wat medewerkers nodig hadden in hun dagelijks werk. Joost: ‘We hadden een klassiek model. Een planningsgesprek, een tussenbeoordeling en een eindbeoordeling. Tijdens deze gesprekken werd er vooral teruggekeken en er was weinig ruimte voor dialoog.’ Dit werd door zowel leidinggevenden als medewerkers veelal gezien als een ‘administratief moetje’. ‘Dit gaf ons niet de inzichten die we nodig hadden om aansluiting te vinden bij alle ontwikkelingen in de markt en het creëren van een resultaatgerichte cultuur. Het was duidelijk dat het anders moest,’ aldus Joost.
Van beoordeling naar continue feedback
ARAG zocht naar een fundamentele herziening van het proces, waarin niet langer de beoordeling centraal staat, maar waarin een continue dialoog tot stand komt over persoonlijke ontwikkeling in relatie tot organisatiedoelstellingen, met ruimte voor ontwikkelwensen, ambities en doorgroeimogelijkheden. Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn intensief betrokken bij de totstandkoming van het performancemanagementproces.
‘In de nieuwe situatie hebben medewerkers om de vier weken een check-in met hun leidinggevende. Daarin wordt vooral samen vooruitgekeken: hoe gaat het, waar staan we, wat heb je nodig? Daarnaast maken minimaal twee ontwikkelgesprekken per jaar over ontwikkelwensen, ambities en doorgroeimogelijkheden onderdeel uit van het proces,’ vertelt Sandra.
De overgang naar een ontwikkelgerichte benadering vroeg om een flinke cultuuromslag van leidinggevenden en medewerkers. Van zowel medewerkers als leidinggevenden wordt in deze methodiek een actieve houding verwacht. Daarin wordt van medewerkers verwacht zelf de regie te pakken in hun ontwikkeling. Leidinggevenden hebben daarbij een coachende rol. Medewerkers en leidinggevenden hebben dat vooral in de praktijk ervaren. Sandra: ‘Op een gegeven moment zijn we het simpelweg gewoon gaan doen. We zijn met elkaar gaan leren om die gesprekken te voeren. Dat is een waardevol proces. Zo hebben we die hele cyclus met elkaar doorleefd, bijgesteld en getoetst. Dit proces blijven we continueren.’
Al snel merkte ARAG dat het loslaten van de traditionele beoordelingsmomenten ruimte gaf voor echte gesprekken. Het gaf de mogelijkheid om performancemanagement te normaliseren als onderdeel van het dagelijks werk, in plaats van een jaarlijks HR-ritueel.
De rol van leiderschap
Voor Joost en Sandra is de rol van leidinggevenden in dit proces cruciaal. Zij werden mede-eigenaar van het proces. Dat vraagt vooral om begeleiding en vertrouwen, niet om instructies en controle. Joost: ‘Ons leiderschapsprogramma sluit hier goed op aan. Zo zijn leidinggevenden getraind in gespreksvaardigheden en het geven van feedback. Zij kregen concrete handvatten voor het voeren van ontwikkelgerichte gesprekken, waardoor de kwaliteit en diepgang van die gesprekken toenamen. Ze leerden niet alleen wat er besproken moest worden, maar ook hoe en waarom.’
Sandra vult aan: ‘Voor leidinggevenden en medewerkers was dat best even zoeken. Zij vroegen zich af: hoezo moeten we nu elke vier weken een gesprek voeren en waarom moeten er apart ontwikkelgesprekken worden gevoerd? Toch zien zij nu ook de meerwaarde van de vernieuwde cyclus. Zo worden bijvoorbeeld de vierwekelijkse check-ins als waardevol ervaren en de eindejaarsgesprekken als minder intensief. Dat is voor medewerkers ook geen verrassing meer; daar is immers al gedurende het hele jaar over gesproken.’
Op een gegeven moment zijn we het simpelweg gewoon gaan doen. We zijn met elkaar gaan leren om die gesprekken te voeren
-Sandra Bonestroo
Managementreview
Om het proces te faciliteren maakt ARAG gebruik van digitale tooling. Joost: ‘Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben toegang tot dit systeem, waarin ontwikkeldoelen, resultaatafspraken en de voortgang worden vastgelegd. Het biedt structuur en houvast. Dit maakt het proces voor iedereen eenvoudig en transparant.’
Het systeem maakt het bovendien makkelijk om de managementreview
op te stellen. ‘Alle leidinggevenden vullen een talentreview in over hun medewerkers. Zo krijgen we ook een goed beeld van waar we staan als organisatie, welke risicogroepen er zijn en welke talent gaps er dreigen,’ vertelt Joost. ‘Ook geeft dit waardevolle informatie over individuele ontwikkelgesprekken’, vult Sandra aan.
Belonen als spiegel van waardering
Naast de gespreksmethodiek is ook de beloningsmethodiek gewijzigd. Daarin is beloning gebaseerd op impact en prestatie en losgekoppeld van ontwikkeling. Beloning vindt plaats via een vaste stap waarbij het uitgangspunt is dat medewerkers voldoen aan de vooraf gestelde prestatiedoelen. Deze worden gedurende het jaar gevolgd en besproken
tijdens de check-in gesprekken. Indien bijsturing gedurende het jaar niet het gewenste resultaat oplevert vindt geen verhoging plaats van het salaris. Joost: ‘Door te investeren in de gesprekscultuur, is er een gemeenschappelijke taal ontstaan over wat goed presteren en groeien betekent. Dat maakte het gesprek over belonen transparanter én inhoudelijker’. Sandra: 'Voor ons betekent dit dat we minder hoeven uit te leggen hoe het systeem werkt. We kunnen ons toeleggen op het faciliteren van het gesprek tussen medewerker en leidinggevende.’
Het is geen project dat je even af kunt vinken.
-Joost Kleinen
Naar een skills-based organisatie
e volgende stap voor ARAG is het implementeren van een skillsbased functiehuis, waarin rollen en competenties centraal staan in plaats van klassieke functiebeschrijvingen. Dit rollenmodel maakt het eenvoudiger om het gesprek over ontwikkeling te voeren en beter in te spelen op een veranderende vraag vanuit de organisatie. Daarbij staan functies minder centraal. De nadruk ligt op wat medewerkers kunnen, wat ze willen leren en waar zij het meest kunnen bijdragen
Van de gebaande paden
Opvallend aan de aanpak van ARAG is de gekozen volgorde: eerst het performanceproces en de beloningsstructuur en pas als laatste het functiehuis. Waar veel organisaties starten met de norm (hetfunctiehuis),
koos ARAG voor een andere route.
Door het gesprek over performance en ontwikkeling goed neer te zetten en beloning aan te laten sluiten op gewenst gedrag en bijdrage werd het functiehuis geen keurslijf, maar een ondersteunend kader voor het voeren van het goede gesprek over presteren en ontwikkelen.
Een continue reis
Joost adviseert organisaties die voor een soortgelijke uitdaging staan steeds de strategische doelstellingen voor ogen te houden: ‘Als je dit proces koppelt aan waar je als organisatie naartoe wilt, krijg je het ook echt voor elkaar.’ Verder staat of valt het implementeren van dergelijke processen met de overtuiging dat het om een langdurige verandering gaat en dat het een continu proces is dat tijd kost. Joost: ‘Het is geen project dat je even af kunt vinken.’
‘Het traject is best intensief en vraagt om doorzettingsvermogen. Soms is het leuk en soms is het wat minder leuk. Maar juist door vast te houden aan het strategisch belang, stapje voor stapje vooruitgang te boeken en in gesprek te blijven, kom je verder.’ Sandra Bonestroo
In Berenschot hebben Joost en Sandra een deskundige begeleider gevonden die de interne organisatie in haar kracht zet. Joost: ‘De adviseurs bij Berenschot zijn deskundig, behouden het totaaloverzicht en bewaken de grote lijn. Ze stellen zich op als sparringpartner. Geen opgelegde adviezen, maar wel denken vanuit integrale kaders. Dat is heel fijn.’
Download het HR-trendrapport 2026
Ontvang het rapport met alle trends en inzichten van 2026.