De SW-sector zit midden in een grote transitie. De klassieke Wsw-taak wordt steeds kleiner, terwijl de doelgroep waarvoor gemeenten verantwoordelijk zijn juist groeit. Martin Heekelaar, expert sociaal domein bij Berenschot, over de consequenties voor bestuurders.
Actuele ontwikkelingen
De transitie in de SW-sector is ingezet met de invoering van de Participatiewet in 2015. Sindsdien is de instroom in de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) gestopt, wat leidt tot een heroriëntatie op de rol van sociaal ontwikkelbedrijven. Gemeenten staan voor de vraag hoe zij hun bestaande infrastructuur toekomstbestendig inzetten. “Sommige gemeenten gaan mensen vanuit de sociale dienst zo veel mogelijk aan de slag helpen bij reguliere werkgevers en zetten indien nodig loonkostensubsidie in voor een stuk begeleiding”, verklaart Heekelaar. “Andere gemeenten gebruiken bestaande gebouwen en werkplekken om mensen, die nog niet stevig in de schoenen staan in de arbeidsmarkt, zich daar te laten doorontwikkelen en zo een verdere basis mee te geven vanuit het sociaal ontwikkelbedrijf. Dit met de bedoeling om hen weer te laten uitstromen.”
Lastige keuzes
Die variatie in aanpak maakt de opgave niet eenvoudiger. Integendeel: richting kiezen is volgens Heekelaar dikwijls een struikelblok. “Organisaties lopen vaak vast in het niet maken van keuzes. Ze zijn doorgaans intern gericht, waarbij een duidelijke inhoudelijke visie ontbreekt. Er spelen ook grote belangen binnen een gemeente en de uitvoerdersorganisaties binnen de keten. Dat maakt het voor een bestuurder lastig om keuzes te maken.”
Zonder duidelijke uitkomst vinden bestuurders het lastig om door te pakken
Strategische uitdagingen voor bestuurders
Richting kiezen en een duidelijke visie bepalen, daar ligt in essentie de strategische uitdaging voor bestuurders in de SW-sector. Daarna volgt de inrichtingsvraag, stelt Heekelaar. “Een fundamentele inhoudelijke vraag die je moet stellen, is in hoeverre je werk als basis wilt leggen in je stelsel van ondersteuning en sociale zekerheid. Je kunt het zo organiseren dat werk het uitgangspunt is. Of juist dat de uitkering het vertrekpunt is en je mensen van daaruit begeleidt naar werk. Een andere optie is dat je kiest voor een vangnet in werk, bijvoorbeeld via het sociaal ontwikkelbedrijf, waar mensen op terug kunnen vallen als het bij een reguliere werkgever niet lukt.”
Meer autonomie vergt lef
Daarbij speelt mee dat gemeenten meer autonomie hebben gekregen en zelf koers moeten bepalen, waar zij voorheen op dit gebied vooral uitvoerder waren van de rijksoverheid. “Die tijd is echt voorbij. Het ministerie van SZW laat gemeenten vrij in het maken van keuzes en het geven van richting. Als bestuurder en wethouder moet je daarom het lef hebben om samen te werken aan een visie en koers en daarin duidelijke keuzes te maken.”
Op ketenniveau redeneren
Juist omdat de sector zo’n grote variatie in richtingen vertoont en het maken van keuzes in de praktijk lastig blijkt, komt het sturingsmoment nadrukkelijk bij bestuurders te liggen. Durven kiezen voor een duidelijke koers en die ook vasthouden in een veld vol belangen en dynamiek. Tegelijkertijd vraagt het om een visie die verder reikt dan de eigen organisatie en aansluit op de bredere maatschappelijke opgave. Heekelaar: “Het is een valkuil om alleen te redeneren vanuit het belang van je eigen organisatie. Je moet echt op ketenniveau gaan redeneren. Dus handelen vanuit het belang van de doelgroep, binnen de sociale infrastructuur in jouw gemeente en regio.”
Samenwerking een must
Die ketenbenadering maakt samenwerking onmisbaar. Bestuurders moeten verbinden, partijen bij elkaar brengen en gezamenlijke doelen formuleren – juist omdat de opgave zich niet binnen één organisatie laat oplossen. “Die gezamenlijke beweging is essentieel om echt resultaat te boeken. Dat vergt gevoel voor het speelveld: weten wanneer je moet sturen en wanneer je ruimte moet laten, en daarin tactisch en bestuurlijk sensitief opereren.”
Vasthoudend zijn en koers houden is belangrijk, maar je moet waar nodig wel meebewegen
Steeds centralere rol voor gemeenten
Als gevolg van de decentralisatie verwacht Martin Heekelaar dat gemeenten de komende jaren een steeds centralere rol innemen in het arbeidsmarktbeleid en de samenwerking daaromheen. “Gemeenten worden zich in toenemende mate bewust van hun rol en verantwoordelijkheid op het terrein van arbeidsmarktbeleid. Ze zien zichzelf steeds meer als vertegenwoordigers van hun inwoners. Dat lijkt een open deur, maar is het in de praktijk niet”, zegt hij. “Daarbij vormen gemeenten de verbindende schakel in de samenwerking met werkgevers, onderwijsinstellingen, het UWV en andere partijen.” Tegelijkertijd is er in de uitvoering een beweging richting werkgevers zichtbaar: “We gaan veel meer toe naar trajecten waarin werkgevers betrokken zijn bij het ontwikkelen van inwoners.”
Ambitie en doorzettingsvermogen
De kern zit bij bestuurders zelf: beginnen bij de visie en strategie en die consequent doorvertalen in keuzes. “Start vanuit de vraag wat je voor je inwoners wilt betekenen en vertaal dat naar concrete doelen en keuzes in je organisatie.” Daarbij hoort ook ambitie en doorzettingsvermogen: “Laat je niet te snel ontmoedigen. Er zijn forse budgetten beschikbaar. Die zijn vaak niet direct zichtbaar, maar zitten opgeborgen in het gemeentefonds. Daarnaast leiden meer mensen aan het werk tot een hoger maatschappelijk resultaat en hebben gemeenten financieel voordeel, doordat zij besparen op het uitkeringenbudget.”
Meer informatie
Berenschot ondersteunt gemeenten en SW-bedrijven op verschillende manieren:
- Bestuurder plaatsen bij SW-bedrijf of gemeente? Lees hier meer over het executive search bureau van Berenschot
- Handreiking voor het toekomstbestendig inrichten van de sociale infrastructuur
- Oplossingen voor het sociaal domein