AI kan in korte tijd veel executive profielen ordenen. Cv’s, sectorervaring, functietitels en sleutelwoorden liggen zo naast elkaar. Dat is nuttig, zeker in de eerste selectie bij een executive search bureau. Wie weleens een bestuurder gesproken heeft op het moment dat het spannend werd, weet ook dat AI slechts een beperkt beeld schetst.
Boardroomkwaliteit laat zich immers niet netjes uit een profiel lezen. De vraag is dan ook niet of AI bruikbaar is in executive search, maar waar de grens ligt. Wat kan AI wél goed in de werving en selectie van bestuurders en toezichthouders en wat niet? En wat vraagt dat van de professional die uiteindelijk moet duiden, wegen en kiezen?
Patronen tegenover potentieel
Juist op cruciale momenten draait het voor bestuurders om afwegingen maken onder druk, om rust houden en vertrouwen geven zonder de scherpte te verliezen. Of, zoals wij graag zeggen, om leidinggeven en besturen met een koel hoofd en een warm hart. Bestuurders die analytisch sterk zijn, koers kunnen houden en lastige besluiten niet uit de weg gaan. En die tegelijk aanvoelen wat een organisatie, een team of een maatschappelijke context op dat moment nodig heeft. Dat is vaak het verschil tussen iemand die overtuigt op papier en iemand die in de praktijk werkelijk gezag heeft.
En daar zit precies de beperking van AI in executive search. Denk aan tooling om kandidaten te zoeken en profielen te matchen, zoals zoek- en aanbevelingsfuncties in recruitmentplatforms. Die helpen weliswaar bij het zoeken, vergelijken en ordenen, maar kijken vooral naar wat eerder succesvol leek. Terwijl organisaties lang niet altijd iemand nodig hebben die lijkt op de vorige bestuurder of op het profiel dat in de data het vaakst terugkomt. Soms is juist een bestuurder nodig die een andere toon zet, een andere reflex heeft of op een rustiger manier gezag organiseert. Die competenties komen niet naar voren uit historische patronen.
Wat AI nog niet waarneemt
Bij executive search gaat het dan ook altijd om de vraag hoe iemand zich zal gedragen in een nieuwe context. Kan een leider die sterk is in een crisissituatie ook bouwen aan vertrouwen en groei? Kan een bestuurder met veel inhoudelijke autoriteit ook ruimte laten aan anderen? En wat als de druk oploopt? Blijft dat koele hoofd dan koel en heeft iemand daadwerkelijk een warm hart? Dergelijke informatie haal je niet uit een model. Je destilleert ze in gesprekken over moeilijke besluiten, in de manier waarop iemand spreekt over twijfel, macht, conflict en verantwoordelijkheid. Daar begint de echte duiding.
Prof. dr. Nick van Dam sluit hierop aan in zijn boek Wat AI niet kan door menselijke kwaliteiten als instinct, intuïtie, inbeeldingskracht, integriteit en identiteit te benadrukken. Grote woorden die in de boardroom heel concreet zijn. En die terug te zien zijn in hoe een bestuurder spanning verdraagt, hoe besluiten worden genomen als belangen botsen, hoe hij of zij een lastige boodschap brengt zonder kil te worden. Juist daar komt dat perspectief van het koele hoofd en het warme hart terug. Een bestuurder moet kunnen analyseren, afstand houden en koers bepalen. Maar ook menselijk blijven, aanvoelen wat er speelt en geloofwaardig zijn als het ingewikkeld wordt. Die combinatie van hoofd en hart is, zoals gezegd, lastig te vangen in data alleen.
De toegevoegde waarde van executive search
Deze constatering vraagt ook iets van ons als executive search consultant. Je moet goed kunnen zien wat een organisatie werkelijk nodig heeft, en dat vervolgens vertalen naar impactvol gedrag. Niet alleen kijken naar ervaring en functietitels, maar ook naar oordeelsvermogen, leerbaarheid en morele antenne. In de gesprekken merk je doorgaans snel genoeg wie een gepolijst verhaal heeft en wie echt begrijpt wat leidinggeven vereist. Juist dan springen ook kandidaten eruit die niet vanzelf boven komen drijven met AI, maar wel heel goed kunnen passen.
Verstandig AI-gebruik is daarom ondersteunend aan het vak van executive search. Eerst scherp krijgen wat de context vraagt. Dan bepalen welk gedrag relevant is. En pas daarna AI inzetten voor waar het goed in is: zoeken, structureren en vergelijken. Niet voor het laatste oordeel. Bias moet je onderweg blijven toetsen, ook in de long- en shortlist. En kandidaten en opdrachtgevers moeten kunnen volgen hoe je tot keuzes komt. Dat hoort bij zorgvuldig en uitlegbaar werken.
AI heeft dus zeker een plek in executive search. Wel moeten we scherp blijven op wat de technologie wel en niet ziet. De vraag is dus niet alleen wie bovenaan de lijst staat, maar ook hoe die lijst tot stand is gekomen. Welke aannames zitten er achter de zoekcriteria, de matching en de ranking? En welk type leiderschap dreigt daardoor buiten beeld te vallen? Juist in tijden van transitie, maatschappelijke druk of bestuurlijke spanning is vaak niet meer van hetzelfde nodig, maar iemand die iets anders meebrengt in stijl, oordeel of tempo. Dat is de waarde van executive search: verder kijken dan het herkenbare profiel en duiden wie in deze context werkelijk het verschil kan maken.
Bronnen
- Van Dam, N. (2026). Wat AI niet kan: Menselijk leiderschap in het tijdperk van AI. Zaltbommel: Uitgeverij Thema.
- AWVN. (2024, 27 maart). Wet gelijke kansen werving en selectie verworpen.
- Rijksoverheid. (2024, 9 januari). Aanbiedingsbrief bij wetsvoorstel toezicht gelijke kansen bij werving en selectie.
- Information Commissioner's Office. (2024, 6 november). AI tools used in recruitment.
- College voor de Rechten van de Mens. (z.d.). Werving en selectie