Zelfevaluatie voor raden als strategisch instrument | Berenschot cases

Een toekomstbestendige raad kijkt verder dan het kwartaal- of jaarresultaat en ontwikkelt een duidelijke langetermijnvisie die aansluit bij maatschappelijke ontwikkelingen, zoals digitalisering, duurzaamheid en inclusie. Dit vraagt om strategische scenarioanalyses en het durven nemen van richtinggevende beslissingen die niet direct financieel renderen maar wel essentieel zijn voor de continuïteit.

Toekomstbestendig leiderschap vraagt om een fundamentele herziening van de invulling van toezicht. Dat betreft niet alleen het controleren van de huidige prestaties, maar vooral ook het richting geven aan langetermijnwaarden, wendbaarheid en maatschappelijke legitimiteit. Het vermogen van de raad om te anticiperen op veranderingen, risico’s te verkennen en kansen voor duurzame waardecreatie te benutten, vormt daarin de kern.

Maar hoe doe je dat als toezichthouder? Je maakt immers niet dagelijks deel uit van de organisatie. In de Governance Code is de rol van toezichthouder duidelijk omschreven: toezicht op het te voeren en gevoerde beleid, het vervullen van de werkgeversrol naar de directie en het geven van (on)gevraagd advies.

Wendbare leiders in een raad omarmen verandering, stimuleren innovatie en benutten diverse perspectieven om tot besluiten te komen. Toekomstbestendig leiderschap betekent ook als raad expliciet rekening houden met sociale, ecologische en governanceaspecten. Dit vergt een actieve dialoog met stakeholders, transparantie in de besluitvorming en verantwoordelijkheid nemen voor de maatschappelijke impact.

Een zelfevaluatie kan raden helpen hun toekomstgericht leiderschap concreet invulling te geven. En zo de kwaliteit van toezicht en governance van een organisatie te versterken. Naast terugkijken op het afgelopen jaar, reflecteren raden in een zelfevaluatie vooral op samenwerking, besluitvorming en de impact van het toezicht – nu en in de toekomst.

Een zelfevaluatie wordt overigens pas krachtig als vooraf duidelijk is wat een raad wil bereiken. Dat kan variëren van het verbeteren van interne samenwerking tot het aanscherpen van strategisch inzicht of het vergroten van de betrokkenheid bij maatschappelijke vraagstukken. Concrete doelen zorgen voor focus en voorkomen dat de evaluatie een vrijblijvende reflectie wordt.

Het toetsen van het toezicht aan vastgestelde kaders, zoals governancecodes, statuten en het strategisch plan van de organisatie, verhoogt de kwaliteit van de evaluatie. Het biedt de mogelijkheid om expliciet na te gaan of de raad de juiste balans houdt tussen de toezicht-, advies- en netwerkrol, en in hoeverre besluiten aansluiten bij de langetermijnbelangen van de organisatie.

Het is voor een raad eveneens essentieel om stil te staan bij het proces: hoe besluiten tot stand komen en hoe de samenwerking verloopt. Werden vergaderingen effectief geleid? Is er doorgaans ruimte voor een kritische discussie? Wordt de diversiteit van perspectieven gewaardeerd? Deze reflectie biedt concrete handvatten voor procesverbetering.

Een analyse van specifieke casussen uit de afgelopen periode, bijvoorbeeld een belangrijke strategische beslissing of crisisaanpak, maakt inzichtelijk hoe de raad functioneert in de praktijk. Dit leidt tot tastbare, actiegerichte verbeterpunten.

Een zelfevaluatie is pas zinvol als er sprake is van eerlijkheid en de bereidheid om ook gevoelige onderwerpen te benoemen, zoals besluitvorming onder tijdsdruk of mogelijke rolvermenging. Alleen door open te zijn, kan een raad werken aan versterking van de governance. Dit kan onder andere door:

• afwijkende standpunten actief te erkennen en te waarderen;
• fouten en dilemma’s bespreekbaar te maken;
• de voorzitter een expliciete rol te geven in het beschermen van de ruimte voor minderheidsstandpunten.

Veel raden kiezen ervoor om periodiek een onafhankelijke externe partij te betrekken bij een zelfevaluatie. Dit vergroot de objectiviteit, verruimt het perspectief en helpt om onbesproken thema’s boven tafel te krijgen.