Wanneer de benoemingstermijn van een bestuurder afloopt, staat een raad van toezicht, raad van commissarissen of aandeelhouder voor een belangrijke beslissing. Het mandaat van de huidige bestuurder verlengen of is het tijd voor een nieuwe bestuurder?
In veel organisaties wordt die afweging primair benaderd vanuit het succes van de bestuurder. Zijn de doelstellingen gerealiseerd? Is er draagvlak binnen de organisatie? Zijn stakeholders tevreden? Hoewel relevant, zou de centrale vraag echter moeten zijn of deze bestuurder ook de meeste geschikte is voor de volgende organisatiefase. Dit lijkt een nuance, maar heeft grote gevolgen voor de manier waarop toezichthouders naar leiderschap en opvolging kijken.
Leiderschapsvraag verandert mee met de organisatie
Succesvol leiderschap is altijd contextafhankelijk. De kwaliteiten die een bestuurder succesvol maken in de ene organisatiefase, zijn niet vanzelfsprekend dezelfde kwaliteiten die nodig zijn in een volgende fase. Een bestuurder die een organisatie succesvol heeft gestabiliseerd, hoeft niet automatisch de meest geschikte persoon te zijn om een complexe transformatie te leiden. Omgekeerd hoeft een bestuurder die excelleert in verandering niet per definitie de aangewezen persoon te zijn voor een periode waarin beheersing, continuïteit en borging centraal staan.
Dat betekent overigens niet dat een bestuurder tekortschiet. Organisaties ontwikkelen zich en de eisen aan leiderschap veranderen mee. Juist daarom zou toekomstig leiderschap geen onderwerp moeten zijn dat alleen op tafel komt wanneer een benoemingstermijn afloopt. Strategisch toezicht vraagt om voortdurende reflectie op de vraag wat de organisatie de komende jaren nodig heeft en welk leiderschap daarbij past.
Begin niet bij de bestuurder, maar bij de opgave
Toezichthouders hebben bij herbenoeming of opvolging soms de neiging om eerst naar de bestuurder te kijken en pas daarna naar de toekomstige opgave van de organisatie. De omgekeerde route is effectiever. Daarbij horen vragen als:
- Welke strategische ambities staan centraal?
- Welke maatschappelijke, technologische of economische ontwikkelingen zijn van invloed?
- Welke verwachtingen hebben medewerkers, klanten, financiers, toezichthouders en andere stakeholders?
- Welke risico's en kansen dienen zich aan?
- Welke leiderschapskwaliteiten zijn nodig om deze opgaven succesvol aan te gaan?
Pas wanneer hierover voldoende duidelijkheid bestaat, is vast te stellen of het huidige leiderschapsprofiel daarbij aansluit.
Niet altijd een crisis nodig voor nieuw leiderschap
In discussies over bestuurlijke opvolging wordt nieuw leiderschap vaak gekoppeld aan tegenvallende prestaties, bestuurlijke spanningen of een ingrijpende koersverandering. De praktijk is doorgaans minder spectaculair.
Zo kan een bestuurder zelf besluiten om zijn of haar functie neer te leggen. Niet vanwege problemen of een conflict, maar omdat iemand toe is aan een volgende carrièrestap. Dat kan ook leiden tot interessante reflecties bij raad van toezicht als deze zich over de opvolging buigt. Bijvoorbeeld het besef dat het vertrek eigenlijk goed aansluit bij de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt.
Ook in andere gevallen is niet altijd sprake van een crisis. De resultaten zijn goed. De bestuurder geniet vertrouwen binnen en buiten de organisatie en heeft belangrijke uitdagingen succesvol gerealiseerd. Tegelijkertijd is evident dat de komende jaren andere vraagstukken centraal staan. Nieuwe uitdagingen rond samenwerking, positionering, stakeholdermanagement en organisatieontwikkeling vragen dan mogelijk om andere accenten in leiderschap.
Maak leiderschap expliciet bespreekbaar
Wanneer de toekomstige opgave helder is, ontstaat ruimte om expliciet te spreken over het bijpassende leiderschap:
- Welke competenties worden de komende jaren belangrijker?
- Welke ervaring vraagt de volgende fase?
- Beschikt de bestuurder over deze kwaliteiten?
- Is de bestuurder bereid en in staat zich verder te ontwikkelen?
- Heeft de bestuurder voldoende energie en motivatie voor een volgende termijn?
Op deze manier ontstaat een gesprek over geschiktheid voor de toekomst in plaats van uitsluitend over prestaties uit het verleden.
Praktisch afwegingskader voor toezichthouders
Voor toezichthouders is het zaak zich al voor een benoemingstermijn afloopt te buigen over de vraag rond toekomstig leiderschap. Juist wanneer de organisatie stabiel functioneert, is er ruimte voor een open en strategische reflectie aan de hand van het volgende afwegingskader.
1. Bepaal de toekomstige opgave
Start niet met de bestuurder, maar met de organisatie. Welke ontwikkelingen zijn de komende vier tot zes jaar bepalend? Wijzigt de strategie? Veranderen stakeholderverwachtingen? Ontstaan nieuwe maatschappelijke of bestuurlijke vraagstukken? Zo kom je als toezichthouders tot een gezamenlijk beeld van de toekomstige opgave.
2. Vertaal de opgave naar een leiderschapsprofiel
Iedere strategische opgave vraagt iets anders van leiderschap. Een organisatie die moet professionaliseren, vergt vaak andere kwaliteiten dan een organisatie die moet vernieuwen, groeien of transformeren. De kernvraag daarbij luidt: welke kennis, ervaring, competenties en persoonlijke kwaliteiten zijn de komende jaren cruciaal voor succes?
3. Beoordeel de aansluiting van het huidige leiderschap
Pas nu komt de bestuurder in beeld. Belangrijke vragen zijn:
- Beschikt de bestuurder aantoonbaar over de gewenste kwaliteiten?
- Heeft hij of zij vergelijkbare opgaven eerder succesvol gerealiseerd?
- Is de bestuurder ontwikkelbaar op onderdelen die nog ontbreken?
- Is er voldoende motivatie voor een volgende termijn?
Het gaat daarbij niet om een perfecte match, maar om de vraag of bestuurder en opgave nog voldoende bij elkaar passen. Een relevante vraag is: ‘Als wij vandaag opnieuw zouden mogen kiezen, opteren wij dan voor hetzelfde profiel?’ Deze vergelijking helpt om de discussie objectiever te voeren. Tegelijkertijd maak je als toezichthouder de afweging wat zwaarder weegt: continuïteit of de gewenste vernieuwing.
Onderstaande matrix toont de scenario's en mogelijke conclusies.
Nieuw leiderschap is niet altijd een antwoord op een probleem. Soms is het de logische volgende stap in de ontwikkeling van een succesvolle organisatie.
Kortom, goed toezicht weegt continu af of het leiderschap van vandaag ook het benodigde leiderschap van morgen is.
Meer weten?
Bent u op zoek naar concrete handvatten voor dit vraagstuk? Het team van Berenschot Executive Search spart graag met u hierover en heeft ruime ervaring op het gebied van zelfevaluaties en executive coaching.