Twee ervaren interim-managers – Chris Roelen en Rob Mulder, beiden actief voor Berenschot Interim Management – buigen zich over de rode draden in hun vak. Dat begint met het ontdekken van het probleem achter het probleem, er is voor opdrachtgevers immers altijd een aanleiding om een interim-manager in te vliegen. Daarover in gesprek komen, een resultaat neerzetten en impact hebben, daarin ligt volgens Roelen en Mulder het ware vakmanschap van de interim-manager.
Juiste stijl of interventie inzetten
De reden dat een complexe opgave niet van de grond komt binnen organisaties, is doorgaans dat zij hiervoor zelf geen mensen met de juiste kennis en ervaring beschikbaar hebben. Of de top is niet in staat prioriteiten te stellen en loopt vast in de eigen ambities. “Daar zit vaak ook een persoonsafhankelijke, meer menselijke kant aan en het kan confronterend zijn die te benoemen”, stelt Chris Roelen. “Je moet dan precies weten welke stijl of interventie je wanneer moet inzetten. Soms heeft het zin om heel stevig te zijn, in andere gevallen is dat juist bijzonder improductief.” En omdat het menselijke aspect van persoon tot persoon kan verschillen, dien je als interim-manager verschillende talen te spreken. “Dat is nodig om op zowel strategisch als uitvoerend niveau het gesprek te kunnen aangaan.”
Duidelijke rollen en doelen
Samenwerking is in een organisatie essentieel en er is altijd een bepaalde rolverdeling. “In opdrachten zie je dikwijls dat verschillende organisatieonderdelen niet zo rolvast zijn, terwijl dat voor een goede samenwerking wel essentieel is. Om dat te verbeteren, werk ik vaak met de drieslag rolbekendheid, rolbekwaamheid en rolbereidheid”, aldus Rob Mulder. “Weet iemand wat zijn of haar rol is en wat mijn rol is, versterken we elkaar daarin en zijn we bereid onze eigen rol te spelen? Als je dat helder hebt, kun je met elkaar alle kanten op. Zo niet, dan moet je daarover soms stevig in gesprek met de opdrachtgever.”
Soms wisselen bestuurders onderling sterk van mening, ook al denken ze van niet.
Daarbij speurt Mulder naar het probleem achter het probleem. “Heeft iedereen dezelfde focus, dezelfde doelen? Die komen niet uit de lucht vallen. Bij brancheorganisaties ligt er doorgaans een bezielend verhaal aan ten grondslag over hun maatschappelijke rol. Dat is essentieel, maar niet altijd helder. Soms wisselen bestuurders onderling sterk van mening, ook al denken ze van niet.”
Duidelijke governancestructuur
Een ander veelvoorkomende uitdaging betreft de governance en rolverdeling in de top van de organisatie of bij een omvangrijk veranderprogramma. “Is helder wie mijn opdrachtgever is, waar en door wie besluiten worden genomen, en aan wie ik verantwoording schuldig ben? In een complexe omgeving vinden soms wel 25 mensen dat ze mijn opdrachtgever zijn. Als ik met iedereen wat moet, gaat het niet vliegen”, weet Roelen. Een heldere governance met een duidelijke rolverdeling is in zijn ogen dan ook onmisbaar. “Ook als ik op een rijdende trein stap is het zaak even pas op de plaats te maken en met elkaar te bepalen wie straks bepaalt of ik mijn werk goed doe en welke resources ik krijg.” Hierbij spreekt hij uit ervaring als kwartiermaker bij complexe organisatievraagstukken. “Als ik dat moet doen op de standaard manier waarop bij de opdrachtgever normaal gesproken veranderingen worden aangevlogen, met stuurgroepen, projectgroepen en dergelijke, dan gaat het meestal niet lukken. De organisatie heeft het namelijk zelf vaak al eerder geprobeerd, maar zonder noemenswaardig resultaat. Daarom is zo belangrijk dat de governancestructuur duidelijk is zodat je met de opdrachtgever open kunt spreken over wat er nodig is om het nu wel van de grond te krijgen. Dit maakt het voor een opdrachtgever ook gemakkelijk te accepteren dat je soms buiten de lijntjes kleurt om de opgave tot een goed einde te brengen.”
Ruggensteun van de top
Mulder onderschrijft dit. “Als interim-manager moet je aan het begin van het traject goed weten waar je aan begint. Noem het een due digilence onderzoek: waar kom ik in terecht? Is er één opdrachtgever of zijn er meer, zodat je weet waarvoor je aan de lat staat”, zegt hij. “Dat moet je vooraf goed afspreken en vervolgens zorgen dat het ook op die manier gebeurt. En dat de top van de organisatie uitstraalt waar jij van bent, dat je ruggensteun krijgt.”
Dat raakt in zijn ogen aan de meerwaarde van interim-management. “Dat iemand van buiten met een bepaalde expertise iets toevoegt aan de organisatie. Als dat het geval is, krijgen mensen binnen de bestaande structuren er ook vertrouwen in dat het hen gaat helpen. Anders loop je kans dat ze je inspanningen torpederen.”
Als interim-managers kun je veel van elkaar leren. En dat heeft voor opdrachtgevers ook meerwaarde.
Intervisie waardevol
De geschetste dynamieken en patronen komen in veel verschillende organisaties terug, zowel privaat als publiek, binnen stichtingen en verenigingen, op departementen en in uitvoeringsorganisaties. Vandaar ook dat Mulder en Roelen de intervisiebijeenkomsten binnen Berenschot bijzonder waarderen. “Als interim-managers kun je veel van elkaar leren. En dat heeft voor opdrachtgevers ook meerwaarde, dat je niet als standalone adviseur werkt maar je netwerk kunt benutten. Want je wordt beter in je werk doordat anderen hun ervaring met jou delen”, aldus Mulder.
Roelen sluit zich hierbij aan. “Tijdens intervisie ontdek je jouw onderscheidende manier van werken. Als dat leidt tot aangescherpt inzicht in de invloed van je eigen gedrag op situaties bij opdrachtgevers, kun je je eigen handelingsrepertoire vergroten”, zegt hij. “Intervisie maakt je breder en effectiever.”
