De drinkwatersector staat voor een uitdagende transitie. Klimaatverandering, verouderde infrastructuur, strengere regelgeving en toenemende cyberdreigingen dwingen drinkwaterbedrijven om hun processen anders te organiseren.
Dit terwijl vanuit klanten de behoefte aan transparantie groeit en een tekort aan technisch personeel de uitvoering bemoeilijkt. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden, wordt digitalisering steeds vaker ingezet als sleutel tot een toekomstbestendig proces.
Recentelijk heeft Berenschot een drinkwaterorganisatie bij deze transitie begeleid. Hierbij hebben we een belangrijk proces in het hart van de operatie herontworpen, geoptimaliseerd en geïmplementeerd. Daarnaast bracht dit traject ook organisatorische en culturele veranderingen met zich mee om ervoor te zorgen dat de digitale transformatie niet alleen succesvol werd geïmplementeerd, maar ook breed werd omarmd.
Zes cruciale inzichten
Hierna volgen de belangrijkste inzichten die we tijdens het project hebben opgedaan, van ontwerp tot implementatie. Daarbij komt tevens de impact op zowel de operatie als de medewerkers aan de orde.
1. Breng business en IT vroegtijdig bij elkaar
Om de (eind)gebruikers te betrekken en hun de mogelijkheid te bieden om input te leveren over de inhoud van het nieuwe proces en systeem, organiseerden wij vroegtijdig zogeheten Gebruikers Acceptatie Tests (GATs). In een GAT toetsen gebruikers een deel van het nieuw ontworpen proces – en bijbehorende functionaliteit in de applicatie –, met name de gebruiksvriendelijkheid. Hun feedback wordt direct opgehaald en gedeeld met de ontwikkelaars van de applicatie. Omgekeerd hebben we IT betrokken bij de business en hoorden zij uit eerste hand de eisen en wensen van gebruikers. Dit versterkt hun begrip van het primair proces, wat de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten direct ten goede komt en resulteert in een betere kwaliteit en acceptatie van de eindoplossing.
2. Benoem key-users en ambassadeurs
Voorafgaand aan de implementatie is het belangrijk om tijdig de veranderbereidheid van gebruikers te meten en te stimuleren. Dit hebben we gedaan door het aanstellen van ambassadeurs: medewerkers uit de business die de verandering omarmen en een bepaalde status binnen het team hebben. Deze ambassadeurs zijn cruciaal bij het ontwikkelen van een goed proces, de communicatie richting collega’s en een succesvolle implementatie en borging. Betrek hen dus bij de GATs. Een andere belangrijke rol bij de start van het project is die van key-user. Door deze vroegtijdig te benoemen én op te leiden, worden kennis en kunde van het nieuwe proces geborgd in de organisatie. Key-users hebben twee hoofdtaken. Als schakel tussen projectteam, operatie (business) en ontwikkelteams (IT) zijn zij kritisch op de efficiëntie en effectiviteit van de nieuw ontwikkelde functionaliteiten, en testen en valideren zij deze periodiek. Daarnaast fungeren zij als inhoudelijk opleider en vraagbaak voor gebruikers tijdens en na de implementatie. Een key-user heeft dus idealiter kennis van het primair proces en affiniteit met IT.
Bespreek de verwachting van beide rollen expliciet, leg deze vast en stem ze af met alle betrokken stakeholders. Zo voorkom je latere onduidelijkheden bij projectteam, lijnorganisatie en IT.
3. Besteed aandacht aan theorie én praktijk van de verandering
In de instructie- en implementatiefase leiden we gebruikers op in instructiesessies rond theorie én praktijk. De theoriesessies dienen om alle gebruikers mee te nemen in de aanleiding en het doel van de verandering. Centraal staat wat er verandert, waarom en voor wie. Je wilt in de praktijktrainingen geen vragen meer hoeven beantwoorden over het wat en waarom. Ook bieden we in de theoriesessies veel ruimte voor vragen, verdieping en uitleg.
In de praktijktrainingen mogen gebruikers zelf aan de knoppen zitten en zich het nieuwe proces eigen maken. Samen met de key-users klikken ze door de applicaties: key-users doen het voor, daarna samen en uiteindelijk gaan de gebruikers zelf aan de slag op basis van opdrachtsimulaties. De voorbereiding is essentieel: zet de scenario’s en opdrachten per deelnemer klaar, bijvoorbeeld in de acceptatieomgeving van het systeem. Geef duidelijke opdrachten en zorg voor voldoende capaciteit vanuit de key-users (en optioneel IT) om gebruikers te helpen bij vragen.
4. Wees bedacht op verschillen in digitale vaardigheden bij gebruikers
In de praktijk verschillen de digitale vaardigheden sterk per gebruiker. De één kan moeiteloos overweg met computers en snapt applicaties meteen, de ander vindt het lastig een nieuw systeem te begrijpen en te gebruiken. Breng daarom voorafgaand aan de implementatie het digitale niveau van alle gebruikers in kaart. Dit kan aanleiding zijn om met twee groepen van verschillende niveaus te gaan werken. Of om koppeltjes te maken van meer en minder digitaal begaafde eindgebruikers. Dan wel om bepaalde gebruikers een extra training te geven voorafgaand aan de praktijktraining.
5. Zorg voor voldoende beschikbaarheid vanuit IT in de nazorg
In de nazorgfase ontvangen gebruikers dagelijks coaching van key-users en collega’s (ambassadeurs, teamleiders) over het gebruik van het nieuwe proces en systeem. Daarnaast zijn er duidelijke digitale werkinstructies (tekst of video) beschikbaar. Om veelvoorkomende vragen te beantwoorden, is een frequently asked questions (FAQ)-bestand en/of een ‘cheatsheet’ ook behulpzaam. Periodiek organiseerden we check-ins om samen met de gebruikers ervaringen te delen en best practices uit te wisselen. Het helpt om IT-capaciteit dedicated beschikbaar te maken voor deze nazorgfase. Bijvoorbeeld door een business analist te laten aansluiten bij de wekelijkse check-ins. Of door IT-capaciteit expliciet te reserveren voor het snel oplossen van bugs of andere fouten die zich kort na implementatie toch nog voor (kunnen) doen.
6. Begin op tijd met de overdracht naar de lijnorganisatie
De overdracht van het project naar de lijnorganisatie begint idealiter al ver voor de uiteindelijke implementatie. Kennis van het nieuwe proces en systeem bij de leidinggevenden direct na implementatie is essentieel, omdat er vanaf dat moment goed operationeel gestuurd moet worden. Dit om te voorkomen dat mensen terugvallen in oude gewoontes, op verschillende manieren gaan werken en de productiviteit uiteindelijk afneemt. Daarom leiden we de lijnorganisatie (teamleiders, procesleiders) in de maanden voor livegang op in het operationeel besturen van het nieuwe proces en het monitoren van de uitvoering ervan. Zowel op inhoud, proces als gewenste houding en gedrag van medewerkers. Zo stel je hen ook in staat hun rol te pakken als leidinggevende tijdens en na de implementatie.
Meer weten? Neem gerust contact op met één van onze adviseurs.