Binnen de gemeente Buren bestond al enkele jaren het gevoel dat het piepte en kraakte in de organisatie. “Dat we onvoldoende toekwamen aan organisatieontwikkeling. En daardoor onvoldoende grip hadden op wat er gebeurde, geen sturing op de uitvoering”, vertelt Karin Staal, strategisch businesspartner bij de gemeente.
Om dit gevoel te toetsen, besloot de gemeente een peilstokonderzoek te laten uitvoeren. “De keus viel op Berenschot omdat zij kwantitatief en kwalitatief onderzoek konden combineren. Dat bleek later in het traject ook nodig te zijn. Daarnaast beschikken ze over de grootste benchmark voor gemeenten, een garantie voor zo objectief mogelijke uitkomsten. Bovendien hadden we met hen vanaf dag 1 de beste klik.”
De keus viel op Berenschot omdat zij kwantitatief en kwalitatief onderzoek konden combineren. Dat bleek later in het traject ook nodig te zijn. Daarnaast beschikken ze over de grootste benchmark voor gemeenten, een garantie voor zo objectief mogelijke uitkomsten.
- Karin Staal, strategisch business partner bij gemeente Buren.
Onderbouwde aanvraag
Om te beoordelen of de gemeente Buren met tweehonderd medewerkers beschikte over voldoende fte om haar ambities en taken uit het collegeakkoord te realiseren, voerde Berenschot een benchmark uit met vergelijkbare gemeenten. De uitkomsten bevestigden het eigen gevoel van de gemeente. “Onder meer op het vlak van beleid, veiligheid en facilitair bleken we handjes tekort te komen”, zegt Marian Scholtens, manager Staf, samen met Staal de kartrekker van het project. “Op basis daarvan hebben we extra fte aangevraagd bij de kadernota, een aanvraag die we goed hebben kunnen beargumenteren op basis van de conclusies die Berenschot ons heeft aangereikt.” Om alle collega’s goed mee te nemen in de resultaten van de benchmark, werden per domein tussentijdse presentaties gegeven, waarbij Berenschot de uitkomsten en achterliggende oorzaken nader toelichtte.
Suggesties voor inrichting en sturing
Vervolgens onderzocht Berenschot de stand van zaken in de organisatie met betrekking tot de inrichting en sturing. Dit op basis van een theoretische studie van visie en beleidsdocumenten en interviews met MT, OR en een aantal beleidsmedewerkers Tevens werd een korte enquête gehouden over de cultuur binnen de gemeente. “Daaruit kwam naar voren dat er behoefte is aan meer sturing, meer koersbepaling en meer aandacht voor de medewerkers. Het takenpakket van onze domeinmanagers was namelijk heel groot”, verklaart Scholtens. “Vervolgens is Berenschot het gesprek aangegaan met domeinmanagers om te achterhalen wat wij nodig hebben en hebben ze suggesties gedaan voor een andere inrichting van onze organisatie.”
Organisatieverandering aanstaande
In de bestaande constructie van medewerkers, teammanagers en domeinmanagers stuurden domeinmanagers naast hun strategische en inhoudelijke rol soms wel dertig medewerkers aan. “Om echt sturing, koersbepaling en aandacht voor onze medewerkers te realiseren – onze drie speerpunten – hebben we op advies van Berenschot in elk domein een extra teammanager aangesteld, en de domeinen bedrijfsvoering en dienstverlening in elkaar geschoven”, vertelt Scholtens. “De teammanagers richten zich op de medewerkers en het tactisch-operationele stuk, domeinmanagers met name op het strategische deel en aansturing van een beperkt aantal medewerkers. Deze organisatieverandering gaan we per 1 januari 2026 doorvoeren.”
Om echt sturing, koersbepaling en aandacht voor onze medewerkers te realiseren – onze drie speerpunten – hebben we op advies van Berenschot in elk domein een extra teammanager aangesteld, en de domeinen bedrijfsvoering en dienstverlening in elkaar geschoven.
- Marian Scholtens, manager Staf bij gemeente Buren.
Positieve reacties
Ook deze uitkomst is in alle domeinen gepresenteerd aan de medewerkers. “Zij reageren positief op de plannen rondom meer aandacht, sturing en prioritering, een betere planning en extra teammanagers”, zegt Staal. “Inmiddels hebben we een teambuildingsproces in gang gezet, met heidagen voor team- en domeinmanagers om met elkaar rollen, taken en verantwoordelijkheden te bespreken en sturing vorm en inhoud te geven. Dat waren in de ogen van Berenschot belangrijke voorwaarden om de organisatieverandering te laten slagen.” Ook Scholtens hoopt dat de sturing, de aandacht voor de medewerkers en de uitvoering hierdoor verbeteren. “Dit jaar hebben we veel geïnvesteerd, ontwikkeld en op poten gezet, 2026 wordt het jaar van oogsten.”
Informeel, korte lijnen
Beiden kijken met bijzonder veel plezier terug op de samenwerking met Berenschot. “Zij hebben expertise geleverd op gebieden waarop wij die minder hebben en hebben aan alle medewerkers, raad, college en MT op een toegankelijke wijze de uitkomsten van de benchmark uitgelegd. Daarbij stonden ze open voor feedback, want sommige dingen wilden we nu eenmaal anders, en bleven ze meedenken”, zegt Scholtens. “Voor mij was het inlevingsvermogen in onze organisatie het belangrijkste pluspunt, ze pasten zich aan aan wat onze organisatie nodig had”, vult Staal aan. “Wij zijn een informele organisatie met korte lijnen, zo verliep de samenwerking ook.”