Hoe leidinggevenden het PRO-model inzetten | Berenschot artikel

De toenemende veranderingen in de wereld beïnvloeden de context van organisaties, wat spanning kan zetten op bestaande rollen. Om relevant te blijven, is het noodzakelijk die rollen opnieuw te bezien in het licht van de collectieve opgave. Wat hebben we met elkaar en als leidinggevende te doen? Het PRO-model voor leiderschapsontwikkeling helpt leidinggevenden dergelijke verandervraagstukken adequaat op te pakken – en teams en individuele medewerkers om hun eigen rol scherp te krijgen.

In dit webinar en tafelgesprek laten Jozef Zondag en Frédérique Spannenburg van Berenschot zien hoe u het PRO-model toepast in de praktijk. 

Het vergroten van uw impact als leidinggevende, teamlead of manager begint met een reflectie vanuit drie pijlers uit het PRO-model: (P) Persoon, (R) rol en (O) organisatie – en het model toont de samenhang hiertussen, in relatie tot de context van een organisatie. 

Persoon heeft betrekking op iemands persoonlijkheid: diens manier van doen en diens karakter. “Ben je bijvoorbeeld introvert, extravert en neem je makkelijk initiatief of ben je wat meer afwachtend? Dat wordt deels bepaald door je DNA, maar deels ook door de omgeving waarin je opgroeit en de normen en waarden die je van huis uit meekrijgt”, aldus Jozef Zondag, senior managing consultant bij Berenschot. “Persoon gaat ook over de manier van denken. Ben je een analytisch of eerder een creatief denker, neem je makkelijk kennis tot je? Hoe kijk je naar de wereld: is het glas halfvol en zie je veel kansen of is het glas halfleeg en denk je meer in belemmeringen? Dat alles neem mensen ook mee naar hun werk.” 

De bol van organisatie omvat allereerst de plek waar je naartoe gaat om te werken, maar in toenemende mate eveneens een digitale omgeving waar je elkaar ontmoet en samen aan het werk bent. “Een organisatie kent daarnaast ook processen, structuren en ondersteunende IT-systemen om iets te produceren en bij te dragen aan de maatschappij. De zogeheten harde kant van de organisatie”, zegt Frédérique Spannenburg, eveneens senior managing consultant bij Berenschot. “Maar organisaties gaan natuurlijk ook en vooral over mensen. Hoe werken mensen samen, hoe doen ze hun werk, wat is de sfeer en cultuur in zo'n organisatie? Die dynamiek en patronen noemen wij de onderstroom. Je voelt die vaak wel, maar tegelijkertijd kan die smell of the place ook enigszins ongrijpbaar zijn.” 

De functie of rol die medewerkers vervullen in een organisatie gaat enerzijds over wat een organisatie van hen verwacht, doorgaans opgetekend in een functiebeschrijving die medewerkers ook de legitimiteit geeft om iets te doen. Vaak vereist dat een bepaald vakmanschap en moeten ze beschikken over de nodige skills. Los van de functie gaat bij een rol ook over de eigen rolopvatting van medewerkers. “Als twee mensen dezelfde functie uitoefenen, vullen ze die vaak toch anders in. De ideeën, verwachtingen en fantasieën over de rol bieden ruimte voor creativiteit en vormen vaak ook een belangrijke bron voor energie”, stelt Spannenburg. “Dat proces van je rol pakken waarbij je je als medewerker te houden hebt aan de kaders van de organisatie, zorgt dat medewerkers steeds opnieuw ruimte kunnen zoeken. Wat vind ik leuk? Waar krijg ik energie van? Wat heb ik nodig om gemotiveerd naar mijn werk te kunnen? Als dat kan en er is draagvlak voor bij anderen, leidt het vaak tot gelukkiger, enthousiaste medewerkers.”

In twee van de drie bollen van het PRO-model – persoon en organisatie – zit relatief weinig ontwikkelruimte. “De kans dat iemand gaat veranderen als persoon is vrij klein en in je eentje een organisatie transformeren, is eveneens heel lastig”, schetst Zondag. “Maar door je rolopvatting te veranderen, bied je jezelf meestal ook ruimte om dingen anders te gaan doen.” In dat proces zijn drie dingen belangrijk. Ten eerste: heeft een medewerker de legitimiteit om te doen wat hij/zij wil doen? “Dat gaat vaak net iets verder dan strikt de functiebeschrijving en mensen denken vaak: ja, maar dat mag ik niet, of: dat hoort niet bij mijn functie. En vergeten vervolgens om die grenzen met elkaar te onderzoeken. Want misschien heeft iemand daar zelf best wel ideeën over, en wil, durft en kan hij het ook. Dat niveau noemen we autorisatie of persoonlijk leiderschap.” 

Zondag en Spannenburg begeleiden opdrachtgevers bij uiteenlopende vraagstukken over leiderschap, leiderschapsontwikkeling en leiderschapsprogramma's, en coachen leidinggevenden in het werken met hun teams. Het PRO-model, dat ook individuele medewerkers helpt hun rol onder de loep te nemen, dient hierbij als leidraad. “We merken dat maar weinig mensen op het netvlies hoe ze in hun huidige functie toch iets anders kunnen gaan doen, zonder dat ze daar zelf als persoon per se in hoeven te veranderen. Het mooie van het PRO-model is dat het heel veel ruimte biedt voor jobcrafting”, aldus Zondag. Daarnaast dient het model als onderlegger voor het goede gesprek over de collectieve opgave. “Als de organisatie beweegt, wat hebben we dan met elkaar en als leidinggevende daarin te doen? Want als een rol in beweging komt, moet iemand zich steeds opnieuw verhouden tot die rol. En wat vraagt dat dan van iemand?”, zegt Spannenburg. “Vindt hij/zij dat een interessante stretch en iets om echt voor te gaan? Of zien ze de organisatie bewegen in een richting die niet past bij waar zij in geloven of hun ei in kwijt kunnen?”

Zo helpt het PRO-model medewerkers neutraler naar hun rol te kijken en hun persoonlijke leiderschapsopgave vorm te geven. “Als persoon brengt iemand kwaliteiten, ervaring en zijn hele hebben en houden in in een rol. Elke keer als die rol een beweging maakt, moet iemand zichzelf opnieuw uitvinden. Als je daar echt goed wordt, ben je fit voor de toekomst”, stelt Zondag, die aangeeft dat tegenwoordig wat genuanceerder wordt gedacht over het ontwikkelen van een persoon. “Persoonlijkheidstrekken zijn inderdaad moeilijk te veranderen en kun je hooguit wat stretchen. Desondanks is het goed om als medewerker te snappen hoe je in elkaar zit, hoe dat overkomt op anderen en wat je daar wel en niet in kunt doen.”

Op organisatieniveau geldt iets vergelijkbaars voor de soms ongrijpbare cultuur c.q. onderstroom. “Ook hierin kun je als organisatie, als leidinggevende en als collega’s met elkaar beter in worden. Door het onbespreekbare bespreekbaar te maken en te snappen waar patronen en dynamieken oorspronkelijk vandaan zijn gekomen en waar ze mogelijk ooit een goed antwoord op waren”, betoogt Spannenburg. “Zodra de organisatie er last van gaat krijgen, moet je met elkaar constateren dat iets anders nodig is om toekomstbestendig te zijn of je te ontwikkelen in een richting die echt nodig is. En dit vooral ook koppelen aan de bovenstroom, dus aan de taak van de organisatie. Want sommige patronen en dynamieken zijn nog steeds waardevol, dus daar hoef je niet per se afscheid van te nemen.”

Bij de begeleiding van een leiderschapsvraagstuk kijken beide adviseurs steeds: wat speelt er in de organisatie en in de context? Wat betekent dat voor de rollen? Welke mensen zitten er nu en hoe kijken die naar die veranderingen? “Dus naast aandacht voor het collectieve – wat je als organisatie met elkaar te doen hebt – ook de persoonlijke ontwikkeling die daarvoor nodig is”, verklaart Spannenburg. Vragen van opdrachtgevers verschillen sterk, en lopen uiteen van een issue in de onderstroom of de cultuur, ofwel dat iemand die jarenlang goed functioneerde al een tijdje niet meer helemaal lekker in zijn vel zit. “Soms ligt dat aan persoonlijke omstandigheden, maar het kan ook te maken hebben met veranderingen in de organisatie en dat iemands rol ook echt verandert en je beide opnieuw bij elkaar moet brengen.” Het komt ook voor dat rollen niet helemaal goed ontworpen zijn, waardoor een team binnen een jaar vier of vijf leidinggevenden heeft. “Dan denkt iedereen: foutje in het selectieproces of: het zal wel aan de medewerkers liggen. Wij adviseren naar de harde kant te kijken. Wat wordt er van een persoon in die rol verwacht in de organisatie en kan iemand dat wel? Is je organisatie-inrichting wel in lijn met met wat je beoogt te bereiken met elkaar?”

Spanning in teams kan ook ontstaan als een team een hele ingewikkelde of onduidelijke opdracht heeft. “Ook dan kun je met elkaar kijken of de rol van het team in de organisatie als geheel logisch is. Want je kunt wel iets aan die spanning proberen te doen, maar dat heeft geen effect als niet gedefinieerd is waar een team wel of niet van is. Anders verdoe je energie en help je de organisatie niet verder”, schetst Spannenburg. Ook in teamontwikkeltrajecten en teamoverleggen is het model te gebruiken. “Bijvoorbeeld om te achterhalen waar het gaat knellen of, positiever geformuleerd, waar juist de stretch zit”, zegt Zondag. 

Dan de derde component, de rol waar de meeste verandering mogelijk is. Hoe pak je dat als leidinggevende aan in bijvoorbeeld een coachingsgesprek, beoordelingsgesprek of ontwikkelgesprek, zonder dat medewerkers die feedback persoonlijk opvatten? “De eerste tip is echt expliciet maken dat je het over iemands rol gaat hebben, dus het kader te schetsen”, adviseert Zondag. “Schrijf desnoods van tevoren op dat je dat wilt doen. Op het moment dat je het uitspreekt, helpt het ook echt in het gesprek om het onderscheid te maken en daar stappen in te zetten met elkaar.”

Medewerkers blijken in hun dagelijks werk ook regelmatig te worstelen met de vraag: hoort dit wel of niet bij mijn functie en rol? “De functie is wat binnen de organisatie-inrichting op papier gezet wordt over je taken en verantwoordelijkheden, daar zit vaak ook een hiërarchie in. Het concept van een rol is breder. Je hebt een functie, maar kunt meerdere rollen hebben”, stelt Spannenburg. “Over rollen kun je ook wat meer met elkaar onderhandelen, terwijl als je een functie wilt veranderen, je vaak in een heel ingewikkeld traject terechtkomt.”

Waar sommige mensen niets meer dan hun functieprofiel, pakken anderen iets op wat anders blijft liggen. “Dan kan het ingewikkeld worden op het moment dat ze grenzen gaan opzoeken die raken aan rollen van collega’s. Het PRO-model is dan een goed handvat om daar afspraken over te maken”, zegt Spannenburg. “Het is heel belangrijk om dat als organisatie steeds met elkaar te bespreken, anders loop je het risico dat er energie weglekt. Want als een rol rekbaar is, kan iemand er ook zijn eigen invulling aan geven. Als je dat gaat inperken, voelen mensen dat alsof hun regelruimte wordt afgenomen.”

Ook in individuele coachingstrajecten gaat het vaak om die zoektocht: wat zijn iemands ideeën, belemmerende overtuigingen, dromen en wensen. En wat kan binnen de functieomschrijving en iemands legitimiteit dan opgepakt worden. “Je rol pakken is niet alleen het opzoeken van grenzen maar ook ontdekken wat je motiveert en waar je energie van krijgt. En durf je het ook te gaan doen, ermee te experimenteren? In een coachingsgesprek is dat prachtig om die mogelijke spanning met elkaar te verkennen”, aldus Zondag. “Het leidt ook echt tot werkgeluk op het moment dat je die ruimte biedt en vergroot de kans dat mensen betrokken blijven bij je organisatie.”

Volg de Berenschot Academy-training Leiderschap het Fundament.