In gesprek met Jacco Vonhof, voorzitter van MKB-Nederland en succesvol ondernemer. Over omhoogvallen en hoogtevrees, en van een binaire wereld tot een kwantumwerkelijkheid. Van gemeente naar gemeenschap en de failliete geluksfabriek Nederland. Waarom succes mensen deformeert en over het verschil tussen 2030 en half 9 vanavond. En over dienend leiderschap en jezelf overbodig maken.
Wie wil een wolkenkrabber wassen?
Jacco Vonhof is geboren in Enschede en groeide op in Zwolle. Als 7-jarige werd hij met zijn klasgenoten vier dagen gegijzeld op de lagere school in Bovensmilde. Dit was een actie die in 1977 tegelijkertijd plaatsvond met de treinkaping in De Punt. Deze gebeurtenis maakte grote indruk op Jacco en met name op zijn moeder. Hij groeide beschermd op, wat uitmondde in een recalcitrante puberteit met drang naar vrijheid. Het atheneum doorliep hij makkelijk; toen hij erna ging studeren in Groningen nam hij wat afstand van zijn familie, wilde vooral zelf bepalen wat hij deed. Studeren hoorde daar niet echt bij. Zijn vrienden waren niet zijn medestudenten, maar vooral mensen uit Zwolle die ‘aan de basis’ stonden, dingen met hun handen konden maken. Jacco voelde zich getergd en ging door een lastige periode.
Vanuit deze situatie, waarin hij het gevoel had niets te verliezen te hebben, begon hij voor zichzelf, als glazenwasser. Het risico van een ladder te vallen, nam hij met haast fatalistisch genoegen en zijn ambitie was om ooit de ramen van het Empire State Building in New York van buiten te wassen. Met deze enorme drive lukte er veel en legde hij de basis voor Novon, een schoonmaakbedrijf met nu ruim 3.000 medewerkers. Later trouwde hij, kreeg kinderen – een tweeling – en toen had hij juist veel te verliezen. Saillant detail is dat hij vanuit dit besef hoogtevrees heeft gekregen en inmiddels geen ladder meer op durft.
Kenmerkend voor het ondernemerschap van Jacco is dingen bedenken en snel uitvoeren. Naarmate Novon groeide, ontstond de behoefte aan professioneler management en was snelle executie steeds lastiger te realiseren. Omdat Jacco inzag dat het voor de groei en stabiliteit van de onderneming beter was als andere mensen met ander leiderschap de touwtjes in handen kregen, plaatste hij zichzelf ruim tien jaar geleden meer op afstand van het bedrijf. Hij deed zichzelf een ‘baas’ cadeau. Wel is hij tot op de dag van vandaag aandeelhouder. In die periode leerde hij een belangrijke les over de kwetsbaarheid van de schoonmaakbranche: het product is een commodity en een dissatisfier, wat zoveel betekent als ‘je bent een factuur, hebt geen contact met de baas bij je klant en hoort alleen iets als het níet goed gaat’. Om contact met zijn opdrachtgevers te krijgen, liet Jacco soms bewust een prullenbak ongeleegd staan. Op de klacht die onvermijdelijk volgde, reageerde hij bliksemsnel en wist dankzij die adequate opvolging Novon neer te zetten als topbedrijf. Binnen pragmatisch leiderschap is ‘handigheid’ een vaak onderschatte kwaliteit, die hem later nog goed van pas zou komen.
Succes: vele vaders en vele gezichten
Terugblikkend beseft Jacco dat de context waarin hij Novon is gestart, bepalend én uniek was voor het succes ervan. Hij gelooft dan ook niet in herhaalbare succesformules of een gouden aanpak. Je kunt op vele manieren succesvol zijn, met een uniek product of dienst, met een innovatief idee, met veel visie en tomeloze energie, of je hebt gewoon geluk gehad. De inschatting van Jacco zelf is dat het laatste element een bovengemiddelde rol heeft gespeeld. Hij ziet om zich heen dat succes mensen vaak deformeert als ze één keer een avontuur tot een goed einde hebben gebracht. Relativeren, niet naast je schoenen gaan lopen en nuchter blijven, is zijn devies.
De ruimte die hij kreeg door meer op afstand van Novon te staan, benutte Jacco door ‘buiten te spelen’. Actief bij de branchevereniging van de schoonmaak, regiovoorzitter van VNO-NCW Midden, toezichthoudende rollen, goede doelen, gedreven door een mix van nieuwsgierigheid en een zekere geldingsdrang. Toen MKB-Nederland op zijn pad kwam, voorzag dat in een behoefte om zijn ervaringen in te zetten om bredere maatschappelijke structuren te beïnvloeden (transformationeel leiderschap). Tot zijn aanvankelijke verbazing kent zijn huidige werk een belangrijke overeenkomst met de schoonmaakbranche: ook goede lobby merk je als mkb-ondernemer vrijwel niet, tenzij het tot verkeerde beslissingen leidt. Ook hier laat hij weleens een denkbeeldige prullenbak staan, bijvoorbeeld door in de pers de gevolgen te benoemen als de lobby op een bepaald onderwerp niet de goede kant op gaat. Via de daardoor gegenereerde aandacht ontstaat soms toch de gewenste beweging.
Jacco is ‘selfmade’, zowel als ondernemer als in zijn leiderschap. Als leider is hij authentiek, pragmatisch en inmiddels zeer bewust van de context waarbinnen zaken wel of niet werken. Hij presenteert zich bewust als ‘omhooggevallen glazenwasser’ die hoog op de ladder door de ramen van buiten naar binnen mag kijken, als buitenstaander. Zo introduceert hij zich ook in het Haagse en slaagt erin zijn verbazing en verwondering over hoe dingen gaan vast te houden. In deze metafoor zit nog iets anders opgesloten: het besef dat als je buiten op de ladder staat, je diep kunt vallen. De mensen binnen voelen dat risico niet. En dat de spreadsheetwerkelijkheid van Den Haag niet bestaat, dat het om mensen van vlees en bloed gaat die niet in gemiddelde statistieken zijn te vangen. Maar ook het ervaren van risico’s en de kans dat iets niet lukt.
Zijn communicatie en presentatie zijn authentiek, waarbij Jacco het niet erg vindt als mensen aanstoot nemen aan zijn woorden, dat hoort erbij als je het hart op de tong hebt. Wel is hij gekwetst als er aan zijn intenties wordt getwijfeld. Na zeven jaar als voorzitter van MKB-Nederland is hij wel het een en ander gewend vanuit de media, en is hij sensitiever geworden richting zijn omgeving. Maar hij laat de verantwoordelijkheid in de communicatie wel waar deze hoort: als zender moet hij zorgvuldig formuleren, maar de ontvanger blijft verantwoordelijk voor zijn of haar gevoel daarbij. Natuurlijk schat hij in waar gevoeligheden liggen en komt hij daar niet onnodig aan. Hij kiest bewust voor zijn eigen manier van werken, volgt niet allerhande mediatrainingen en kan zijn woordvoerder soms de nodige hoofdbrekens bezorgen.
Eigen gezicht naast de grote broer
Bij zijn aantreden als voorzitter van MKB-Nederland speelde de positionering ten opzichte van VNO- NCW een relevante rol. Aan Jacco onder meer de taak om MKB-Nederland weer meer kleur op de wangen te geven. Hij werd direct na zijn start ‘geholpen’ door het dossier dat toen speelde over afschaffing van de dividendbelasting. Jacco was zeer kritisch over deze maatregel, omdat die de financiële ruimte voor lastenverlichting voor andere bedrijven en ondernemers zou wegnemen. Dit in tegenstelling tot Hans de Boer die namens VNO-NCW premier Rutte juist steunde bij zijn voornemen. Jacco kreeg in de media volop gelegenheid het standpunt van MKB-Nederland uit te dragen en uiteindelijk ging de afschaffing van tafel.
Jacco ziet de rol van MKB-Nederland duidelijk anders dan die van VNO-NCW, al komen de standpunten op veel dossiers overeen. Hij benadrukt het belang van twee verenigingen met twee gezichten en twee eigen geluiden naar buiten, met name gebaseerd op de verschillen tussen grote en kleinere bedrijven. De impact van nieuwe wetgeving op het mkb – waar professionele diensten doorgaans ontbreken – is onevenredig groot. De omvang van het gemiddelde bedrijf in Nederland is 9 werknemers, een doorsnee mkb-bedrijf heeft er 5 à 6. In totaal telt ons land circa 400.000 mkb-bedrijven, met over het algemeen 2 tot 250 medewerkers (naast 1,25 miljoen zzp’ers, die een eigen belangenbehartiging hebben). De horizon van het mkb ligt sterk in het hier en nu, en is vaak minder gericht op de lange lijnen en termijnen. Terwijl Jacco in Den Haag stukken over het jaar 2030 bespreekt, staat dit getal voor een groot deel van de achterban gelijk aan half 9 vanavond. Met het risico dat deze discussies veraf komen te staan van de mkb-ondernemer. Het overbruggen van de kloof tussen beide werkelijkheden is belangrijk; Jacco verbindt zich met de achterban en maakt zich hard voor een overheid die te vertrouwen is, voorspelbaar handelt en met duidelijke en eenvoudiger wet- en regelgeving over de brug komt. Met deze insteek blijft Jacco consequent een eigenstandige positie innemen binnen het Haagse en ten opzichte van andere belangenbehartigers.
Dat gezegd hebbende kijkt Jacco met bewondering naar hoe VNO-NCW het leiderschap de afgelopen periode heeft ingevuld. Bernard Wientjes, voorzitter van 2005 tot 2014, stond dicht bij de macht in ons land. Een van zijn wapenfeiten was zijn bijdrage aan het toenmalig sociaal akkoord. Daarna nam Hans de Boer het stokje over (2014-2020), die een duidelijker tegengeluid naar het kabinet liet horen. De huidige voorzitter, Ingrid Thijssen, is bewust benaderd vanuit een ‘groener’ profiel, met duurzaamheid en klimaatdoelen als voorname focus. Illustratief voor hoe belangrijk context in leiderschap is en hoe essentieel het is om bij benoemingen de kandidaat aan de opgave te verbinden. Jacco zelf opereert meer als bruggenbouwer dan als machtspoliticus en blijft dicht bij de belangen van mkb-ondernemers. Zo heeft hij zich recentelijk onder meer uitgesproken voor een stevige aanpak van de regeldruk, klimaatbeleid dat haalbaar is voor het mkb en tegen lastenverzwaringen voor het bedrijfsleven.
Met veel warmte spreekt Jacco over Hans de Boer, helaas begin 2021 veel te jong overleden, die zowel voorzitter van MKB-Nederland is geweest als van VNO-NCW. Wel met flink wat jaren ertussen; vanuit de genoemde verschillen zou Hans het voor zichzelf of ieder ander ongeloofwaardig hebben gevonden als dat niet zo was. Hans stond – net als Jacco – bekend om zijn duidelijke uitspraken, een eigenschap die de mkb-achterban waardeert.
Leiderschap van macht en invloed
Het essentiële onderscheid tussen het in 25 jaar opbouwen van Novon en zijn huidige werk typeert Jacco als het verschil tussen macht en invloed. Als ondernemer-eigenaar ben je automatisch in positie, daarom hebben die vaak de neiging om minder goede mensen dan zichzelf aan te nemen omdat ze dan niet worden bedreigd in hun leiderschap. Deze rol vraagt om duidelijke beslissingen, we doen iets wel of we doen iets niet: een binaire werkelijkheid. Zijn huidige rol bij MKB-Nederland is die van invloed; brede beïnvloeding die duurzamer is, maar ook een langere adem vergt en vaak minder duidelijk tot uiting komt in keuzes. In de praktijk van lobbywerk en politiek-strategische besluitvorming werk je met vele spelers met verschillende belangen, waarbij jouw belang vaak niet onversneden haalbaar is. Het is zoeken naar de win-win, vaak een compromis en bij voorkeur een uitkomst waar alle betrokken partijen mee verder kunnen, een kwantumwereld. In de kern het mechanisme van de polder, maar dan veel sneller. De verbinding van visionair en pragmatisch leiderschap.
Ten aanzien van de polder maakt Jacco een vergelijking met de echte polders, met dijken, rivieren en Deltawerken. In de kern is de fysieke polder af, maar verfijnen, onderhouden en verbeteren we deze. Zo ziet hij ook de huidige staat van de sociale polder: thans geen grote hervormingen, veel van de betrokken partijen – zoals het kabinet – hebben de handen vol aan zichzelf, en de focus op zaken verbeteren. Terwijl we, gezien de voorliggende vraagstukken, eigenlijk nieuwe grond moeten winnen. De SER – het belangrijkste adviesorgaan van het kabinet, waar Jacco deel van uitmaakt – heeft wel een belangrijke visie voor 2040 neergelegd over brede welvaart in onze samenleving, waarin fundamentele vraagstukken aan de orde worden gesteld.
De geluksfabriek is failliet
Brede welvaart gaat voor Jacco sterk over mensen kansen geven, weerbaarder maken en de samenhang in de samenleving terugbrengen. Terug naar dingen zelf doen, niet voor alles afhankelijk zijn van de overheid. In onze collectieve wens om geen enkele fout meer te maken, is de regeldrift doorgeslagen en is wet- en regelgeving te complex geworden. We zijn verslaafd geraakt en afhankelijk geworden van onze overheid, wat erin heeft geresulteerd dat Nederlanders gemiddeld gezien zowel rijk als ontevreden zijn. Het adagium ‘wij zorgen voor jou’ in de geest van ‘toen was geluk nog heel gewoon’ houdt geen stand meer. Of, zoals Jacco met enig gevoel voor theater opmerkt: ‘de geluksfabriek Nederland is failliet’. Complexiteit los je niet op door zaken nóg complexer te maken, kijk maar naar hoe we met de nasleep van de Toeslagenaffaire en de Aardbevingenschade omgaan. En een foutloze samenleving bestaat niet.
Wat dan wel? Jacco beseft dat de bril waardoor je de wereld bekijkt bepalend is voor het antwoord: sociaal, ecologisch, duurzaam, juridisch, etc. Hij benadert het onder meer vanuit economisch perspectief: een gezonde economie met korte ketens binnen Nederland en de EU. Dit laatste past uitstekend in de huidige geopolitieke verhoudingen: meer autonomie en minder afhankelijkheden van derden elders in de wereld; energievoorziening, zelfverdediging, kritieke grondstoffen zo veel mogelijk dicht bij huis. En breder: minder overheidsregels voor burgers, meer gemeenschapszin en samenhang in onze samenleving. Terug naar meer dingen zelf én voor elkaar doen. Ruimte geven aan initiatieven, waar uiteindelijk de kwaliteit van leven van burgers bij gebaat is.
Welk type leiderschap vraagt dit? Wat Jacco betreft dienend leiderschap dat erop is gericht om jezelf overbodig te maken. Dit past bij de servant leadership-stijl, uitgedacht door de Amerikaanse onderzoeker-consultant Robert Greenleaf: de leider als dienaar van het systeem. Leiderschap moet gefundeerd zijn, het wordt je gegund en anderen moeten het geloven. De opgave centraal, passend binnen de context, benaderbaar als leider. Dit brengt je in positie en belichaamt gebundeld vertrouwen. Taal en woorden doen ertoe, evenals echte verbinding met medewerkers, volgers of achterban. Langs deze filosofie heeft Jacco gedurende zijn loopbaan gewerkt, tot op de dag van vandaag. Ook bij de SER kan dienend leiderschap binnen de polderstructuur krachtig en effectief zijn. Daar ontmoeten verschillende leiderschapsstijlen elkaar, terwijl in een onderneming vaak één dominante stijl aanwezig is.
Hoe gaat Jacco hier zelf de komende jaren aan bijdragen? In ieder geval maakt hij zijn termijn als voorzitter van MKB-Nederland met veel plezier af en daarna – vanaf de zomer van 2026 – wil hij wat ruimte nemen. Drukbezette mensen zoals hij nemen graag nog meer hooi op hun vork, wat in zijn geval wordt versterkt door grote moeite te hebben om nee te zeggen. En dat terwijl hij zichzelf ook een luie kant vindt hebben. Het recept voor de toekomst is nu om niet direct overal ja op te zeggen, en zijn weg in de wereld van macht en invloed een passend vervolg te geven. Inmiddels wat ouder en wijzer, maar met onverminderde geestdrift. En wat het ook wordt: hij zal zo nu en dan een prullenbak laten staan.
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap met aansprekende gesprekspartners uit onderwijs, overheid en bedrijfsleven.