De beschikbaarheid van personeel blijft voor veel bedrijven de grootste belemmering bij de realisatie van hun strategische doelen blijkt uit het Strategie Trendsonderzoek van Berenschot. Als organisaties het gat tussen de huidige en toekomstige ‘skillset’ goed in kaart brengen, kunnen ze vooraf al veel beter bepalen wat haalbaar is.
Veel organisaties staan voor grote maatschappelijke opgaven en transities – in de bouw, energie, zorg en veiligheid – en ondervinden de impact van digitalisering en AI op het dagelijks werk. De strategische doelstellingen die hieruit voortvloeien, zijn vaak ambitieus. De druk is hoog en de noodzakelijke veranderingen in de manieren van werken zijn vaak groot.
Tegelijkertijd blijft de arbeidsmarkt krap. Vacatures staan lang open en reacties blijven uit. Organisaties zullen dus moeten roeien met de riemen die ze hebben: kritisch kijken naar wat ze zelf doen, wat ze uitbesteden en wat ze samen oppakken. En vooral: slimmer omgaan met het talent dat wél beschikbaar is.
Daarbij verschuift de kwalificatiebehoefte. Nieuwe technologieën laten
sommige werkzaamheden verdwijnen, maar creëren tegelijk een groeiende vraag naar nieuwe kennis en vaardigheden. Zeker op het gebied van digitalisering en AI neemt de vraag sneller toe dan het aanbod. De kritische vraag wordt dan: hoe beweeg je als organisatie wendbaar mee met deze ontwikkelingen, terwijl geschikt personeel schaars is?
Bewuster kijken naar impact op mensen
Veranderingen en transities raken niet alleen de strategie, maar ook de kwaliteiten, behoeften en beleving van medewerkers. Organisaties kunnen, zeker in een krappe arbeidsmarkt, mensen niet altijd zomaar vervangen. Het wordt van steeds groter belang om ze vast en betrokken te houden en stap voor stap mee te nemen in de noodzakelijke verandering. Dat vraagt om een bewuste analyse van de:
- benodigde skills voor de nieuwe koers
- aanwezige vaardigheden in de organisatie
- skill gaps die ontstaan
- risico’s op overbelasting, vertrek of uitval.
Deze inzichten moeten al bij het bepalen van de strategische richting worden meegenomen. Alleen dan kan een organisatie realistische keuzes maken én tijdig investeren in ontwikkeling, mobiliteit of gerichte werving.
De vraag is niet zozeer ‘welke functies hebben we nodig?’, als wel ‘welke skills binnen de functies of de organisatie in zijn geheel zijn cruciaal om dit waar te maken?’
Wat verstaan we onder skills?
Wij definiëren skills als het geheel van hard en soft skills: de kennis, vaardigheden en gedragscompetenties die iemand inzet om werkzaamheden uit te voeren. In onze dagelijkse praktijk hebben wij dat vertaald in een vaste set van rollen en competenties die zijn uitgewerkt op verschillende niveaus. Die kunnen we dan koppelen aan verschillende functies en medewerkers. Dat maakt het makkelijk hanteerbaar.
Skills linken aan strategie
Organisaties formuleren scherpe ambities rond groei, digitalisering en innovatie. Wat vaak ontbreekt, is het expliciet maken van de vaardigheden die nodig zijn om die ambities waar te maken.
Stel dat je inzet op digitalisering, snellere innovatie of meer datagedreven werken. Dan is de vraag niet zozeer ‘welke functies hebben we nodig?’, als wel ‘welke skills binnen de functies of de organisatie in zijn geheel zijn cruciaal om dit waar te maken?’ Denk aan data-analyse, veranderkunde, stakeholdermanagement, digitale vaardigheden of procesoptimalisatie.
Vervolgens is het zaak een koppeling te leggen tussen strategie en
huidige capaciteit:
- Welke van deze skills zijn al aanwezig?
- Waar zitten hiaten (skill gaps)?
- Zijn cruciale vaardigheden te veel geconcentreerd bij enkele mensen?
- Welke skills worden onderbenut?
Daarna volgt een kritische analyse:
- Hoe groot is de gap en is deze overbrugbaar?
- Wat is ontwikkelbaar en binnen welke termijn?
- Waar moet de organisatie gericht werven?
- Welke prioriteiten zijn realistisch gegeven
de beschikbare skills?
Het kan betekenen dat een organisatie haar strategie moet bijstellen
omdat de benodigde vaardigheden niet tijdig beschikbaar zijn. En juist dát inzicht maken skills zo’n belangrijke strategische stuurvariabele.
Realisatie in de praktijk
De strategische keuzes vragen om een gerichte vertaling naar hr-beleid en uitvoering. Als duidelijk is welke skills cruciaal zijn en waar de gaps zitten, moet dit zichtbaar terugkomen in hoe de plant, ontwikkelt en werft. Strategische personeelsplanning verschuift dan van sturen op aantallen en functies naar sturen op beschikbaarheid van kritieke vaardigheden binnen de functie of de organisatie in zijn geheel. Leer- en ontwikkelprogramma’s worden gekoppeld aan de prioritaire transities, recruitment richt zich nadrukkelijker op potentieel en leervermogen, en interne mobiliteit wordt actief ingezet om schaarse expertise daar te benutten waar de impact het grootst is.
Ondersteunende tooling maakt dit concreet en bestuurbaar. Denk aan een helder skillsframework, inzicht in aanwezige en ontbrekende vaardigheden via dashboards, en instrumenten om deontwikkelvoortgang en inzetbaarheid te monitoren. Door dit te combineren met zicht op capaciteit, werkdruk en verlooprisico, ontstaat de mogelijkheid om tijdig bij te sturen en transities beheerst te realiseren.
Samengevat
In een krappe arbeidsmarkt kan een organisatie haar strategie niet simpelweg ‘bij elkaar werven’. En bij impactvolle transities kan zij het zich niet veroorloven om te veronderstellen dat de juiste expertise vanzelf aanwezig is. Wie zijn strategie daadwerkelijk wil realiseren, moet bij transformaties expliciet sturen op skills: zichtbaar maken wat er is, ontwikkelen wat nodig is en bewust kiezen waar je als organisatie je schaarse capaciteit inzet. Niet functies, maar vaardigheden bepalen
uiteindelijk of groei, innovatie en vernieuwing haalbaar zijn.